제5장 목적 계획

제5장
목적 계획
(Goal Planning)

  계획하기란 클라이언트가 처한 상황의 모든 측면을 이해하는 것으로부터 우리들이 원하는 변화에 대하여 결정하는 것과 그 결정을 실행하는 방법을 수립하는 것으로 변천하는 것이다. 사정 과정은 클라이언트의 욕구와 그 욕구를 충족시키는 잠정적인 자원들에 대한 지식을 제공해 주고, 클라이언트에 대한 요구와 그 요구에 반응하는 능력에 대한 지식을 우리에게 제공해 준다. 또한 클라이언트가 자원과 능력을 사용하는 것을 막는 장애물에 대해서도 알게 한다.
  이 장에서는 어떻게 이러한 정보를 획득하며 그것을 목적과 계획으로 전환하여 욕구와 수요를 충족시킬 수 있는지를 결정하는 것에 초점을 두고 있다. 우리는 정의에 대하여 설명하는 것에서 벗어나서 무엇을 할 것인지 그 방법을 설명함에 있어서, 클라이언트의 목적에 도달하도록 고안된 체계적인 계획 과정을 사용할 것이다.
  이 장에서는 다음의 내용에 대하여 설명할 것이다:
* 목적을 계획함에 있어서 중요한 문제들에 대하여
* 서비스 계획의 다섯 단계에 대하여 가능한 긍정적인 결과를 규정하기 위해서 목적 달성 척도를 사용하는 것에 대하여

계획 세우기란 무엇인가?
  계획 세우기란 목적을 달성하기 위한 수단들을 체계적으로 순서를 매기는 것이다. 이 정의에 대하여 좀더 구체적으로 살펴보기로 한다. 체계적이라는 것은 무엇을 뜻하는가? 이 말은 무작위적인 행동이 아니라 일련의 계획을 뜻한다. 계획이 논리성을 가질 때 그 계획은 체계적이다. 좋은 계획이란 질서가 있으며 보통은 일직선 상의 흐름이다. 이 계획은 각 단계가 목적 달성과 명확하게 관련되어 있는 전체 단계에서 처음부터 끝까지 이동한다. 계획은 목적에 도움이 되지 않는 불필요한 활동을 감소시킨다. 이러한 면에서 좋은 계획이란 그 방법에 있어서 세련된 것이다. 즉, 최소한의 노력으로써 가장 간단한 방법으로 일을 끝내는 것이다.
  우리들의 목적은 무엇인가? 사례관리의 기본적인 목적은 클라이언트가 자원을 찾고 사용하게끔 개인적인 능력을 강화하는 것이고, 그 자원망을 강화하는 것이다. 개인적인 능력을 강화한다는 것은 클라이언트의 능력, 기술, 그리고 동기를 강화하고 그가 자원을 활용함에 있어서 장애물들을 감소시키는 것을 의미한다. 자원망을 강화한다는 것은 이미 존재하고 있는 것보다 더욱 풍부한 자원망을 만드는 것을 의미한다.
  이러한 목적을 달성하기 위한 도구는 무엇인가? 이 도구는 당신이 사례관리자로서 클라이언트를 위하여 수행하는 활동을 포함하는데 이 활동은 그가 당신과 활동한 결과로써 이루어진다. 결국, 이 활동은 클라이언트를 위한 자원이 되고 당신과 클라이언트가 함께 협동적으로 작업하기를 동의하는 모든 사람들의 활동을 포함하고 있다.


사례관리 과정에서 계획세우기를 활용하는 것
  우리는 첫 장에서 사례관리란 클라이언트가 여러 원조자들로부터 한꺼번에 도움이 필요한 수많은 문제를 가지고 있을 때 활용된다고 설명했다. 수많은 문제와 다양한 원조자들이란 일정한 시간 동안 에 체계적으로 조직된 노력이 요청되는 매우 복합적인 상황을 의미하고 있다. 체계적인 조직은 계획세우기에 의하여 제공되며, 이것은 사례관리 과정에서 중요한 위치를 차지하고 있다.
  제1장에서는 사례관리 과정의 여섯 단계에 대하여 설명하였다. 이 단계들은 모두 계획과정에 의하여 결합되어있다. 사례관리자가 클라이언트와 함께 개입할 때, 서로가 의사소통하는 능력을 수립하고 있음으로써 함께 작업할 수 있고 클라이언트가 자신의 목적을 달성하도록 해주는 활동을 계획성 있게 만들 수가 있다.
  우리는 클라이언트의 상황을 사정하는 동안에, 클라이언트의 장점, 잠정적으로 활용 가능한 자원들 뿐 아니라 그의 목적에 대하여 이해하려고 노력하고 있으며, 그러한 목적을 달성하는데 있어서의 장애물들을 발견하려고 노력하고 있다. 이는 계획 과정을 구성하는 정보를 제공해준다. 이러한 정보로써, 클라이언트와 사례관리자는 목적을 달성하는 방법을 체계적으로 계획할 수가 있다.
  클라이언트와 사례관리자는 함께 작업할 계약을 발전시키고 다양한 과제들을 완수할 지침인 그 계획을 다른 사람들과 함께 계약을 맺는다. 변화를 초래하는데에 필요한 이러한 과제들은 포함된 모든 사람들을 위한 공통적인 청사진이라고 할 수 있는 계획을 사용함으로써 조정된다.
  완벽한 계획은 없으나, 목적을 명확하게 설명한 계획들은 성공여부를 평하가히 쉽게 해주고 작업이 잘 되지 못하게 했던 전략의 대안을 쉽게 제시해 준다.
  많은 사람들은 새해의 해결책과 같은 계획 세우기를 한다. 당신이 한번 그 요령을 터득하면 계획 세우기는 지속적이고 융통성있게 사용할 때에 매우 효과적이라는 사실을 확신할 수 있다.
  어떤 일에 계획이 없다는 것은 일을 그르치거나 어떤 변화를 할 수밖에 없도록 한다는 사실을 예상할 수 있음은 분명하다. 그렇다면 왜 계획 세우기를 하도록 귀찮게 구는가? 그 질문에 대한 대답은 여러 측면을 가지고 있다. 첫째, 우리는 성취 가능한 결과에 대한 현실적인 평가를 할 수 있는 사람들과 함께 작업한 많은 경험을 가지고 있고, 그러한 결과가 발생하도록 하기 위한 최선의 방법이 무엇인지를 결정하는데 대한 충분한 지식을 가지고 있다는 것을 가정할 수 잇다. 또한 계획세우기는 사정에서 제기된 문제들 중에서 당신이 작업하기 원하는 것을 선택하게끔 한다. 그리고 계획세우기는 핵심적인 부분을 고찰하도록 해주고 누가, 무엇을, 언제 할 것인지를 결정하게끔 한다. 결국은, 당신이 실시하기로 결정한 것들이 당신과 클라이언트가 바라는 효과를 나타낼 것인지의 여부를 알게 해줄 결과에 대하여 긴밀하게 고찰하도록 해준다.
  우리가 계획 세우기를 사용하는 방법을 이해하기 위해서 사례관리의 기본적인 목적에 대하여 잠시 살펴보기로 한다. 기본 목적은 클라이언트가 자원을 받아들이고 활용하며 자원망을 강화시키는 개인적 능력을 강화하는 것이다. 개인적 능력을 강화하는 것은 클라이언트의 능력, 기술, 그리고 동기를 증진하고 자원 활용에 있어서의 장애물을 감소시키는 것을 의미한다. 자원망을 강화한다는 것은 이미 존재하고 있는 것보다 더욱 풍부한 자원망을 만든다는 것을 의미한다. 만약 이러한 것이 사례관리의 목적이나 결과라면, 계획세우기는 그러한 결과를 달성하기 위한 수단들을 체계적으로 배열하는 것이다.


계획 세우기에 있어서 공통적인 문제들
  사정 정보는 목적 수립을 위한 기초를 제공한다. 그러나, 때때로 우리는 클라이언트, 사례관리자, 사회, 그리고 원조망 등을 포함하는 다양한 자원들로부터 야기된 일치하지 않은 목적들과 직면한다. 이러한 자원들 각각은 변화 노력의 결과를 위해서 공헌하고 있다. 때때로 이들은 서로가 갈등 상태에 있기도 하고, 목적을 서열화하고 복잡한 우선 순위를 설정하는데 있어서 클라이언트와 합의하지 않는 경우가 있다.
  클라이언트의 목적이 가장 중요하다는 것이 우리의 신념이다. 무엇보다도 클라이언트는 사례관리자가 서비스를 주고 있는 바로 그 사람이다. 그래서 클라이언트의 관심사가 최우선이 되어야 한다. 게다가 자신의 능력이 향상되도록 노력하고 유용한 자원들을 효과적으로 활용하도록 노력해야 하는 사람이 바로 클라이언트이다. 그는 목적이 그가 작업하길 원하는 것일 때 효과적인 노력을 다하도록 동기화되어질 것이다. 그러나 이러한 목적들의 일부가 비현실적이라면 어떻게 하겠는가? 만약 클라이언트가 대중가수, 억만장자, 신경외과의사가 되는 것으로만 만족할 수 있다면, 사례관리자는 적어도 클라이언트의 능력을 점검하고 이러한 목적을 성취하는데 필요한 중간 단계에 대하여 고찰할 것이다.
  목적은 단지 클라이언트와 사례관리자에 의해서만 이루어지지 않는다. 기관도 클라이언트의 바람직한 결과에 대한 관심을 가지고 있다. 아동보호 서비스 워커는 가정에 있는 아잉들을 위하여 책임있고 해롭지 않은 행동을 하는 목적을 가지고 있다. 만약 집에서 아이들을 보호해야 하는 부모의 목적이 충족되지 않는다면, 그는 워커의 목적을 충족시켜야만 한다. 이와 유사하게, 사후보호 클라이언트와 그의 독립을 위한 기관의 공통의 바램은 클라이언트가 작업 상황에서 책임감 있는 행동을 나타내는 중간 목적을 기꺼이 채우려고 노력한다면 성취될 수가 있다. 이것이 기관의 바램과 클라이언트의 욕구가 일치하는 한 실례이다.
  당신의 개인적인 기대들도 목적을 결정하는 그 속에 포함된다. 당신은 사정 과정 동안에 클라이언트를 위해서 무엇이 현실적인지에 대한 느낌을 형성하기 시작했다. 이것은 기타 사람들: 클라이언트, 치지, 친구, 그리고 가족들과의 비교에 근거해 있다. 또한 우리들의 마음에 일반화되어 있는 계층, 인종, 또는 민족적 특징에 근거해 있기도 하다. 때로는 고유한 한 개인으로서 바라보는 것이 어렵기도 하다.
  이러한 느낌과 범주화는 무엇이 가치 있고 적절한가에 대한 당신 자신의 자기 이해와 연관된다. 이러한 인식과 가치의 결합은 클라이언트의 목적에 직접적으로나 의식적으로가 아니라 매우 부지부식 간에 영향을 끼친다. 그럼에도 불구하고 당신이 클라이언트가 목적을 형성하도록 돕는 것은 중요하다. "만약 당신이 술을 끊으면 당신의 결혼생활에서 무슨 일이 일어날 것인가?" 라거나 "당신은 컴퓨터 기술자가 되기 위해서 무엇을 할 것인가?"와 같은 질문은 클라이언트가 누군가의 도움이 필요한 문제들이다. 당신은 클라이언트가 자신을 위해서 가능한 것이 무엇인지에 대한 이해를 충분히 향상하도록 돕는 것과 목적이 그의 능력을 초월할 때 당신이 원하는 바를 그가 하도록 강요하지 않는 것 사이에 있는 예민한 선을 지날 필요가 있다.
  클라이언트에 대한 당신의 믿음을 점검하고 클라이언트에게 그것을 직접적으로 표현하는 것은 매우 중요하다. 적어도 당신은 당신 자신의 평가를 신중하게 검토할 필요가 있는데, 이는 당신이 그러한 사실을 알고 있다거나, 당신의 결론을 이끌어 줄 매우 빈약한 증거를 가지고 있다는 것을 결정할 수 있기 위해서이다.
  당신과 클라이언트는 장기 목적 또는 단기 목적을 결정해야 한다. 클라이언트는 해결되어야 할 위기처럼 그의 상황에 즉각적인 변화를 추구할 수가 있다. 그러나 가끔은 계획을 잘 세웠다면 발생하지 않았거나 주의를 기울일 수 있었던 위기에 반응하느라 클라이언트의 에너지를 계속해서 낭비해 버리는 상황이 있다. 그래서 클라이언트는 그의 능력에 있어서 장기적인 향상을 가져오거나 그의 능력과 원조망의 능력과의 결합을 초래할 목적이 필요하다. 이렇게 해야만 위기에 대한 연속적인 반응의 주기가 깨어질 수 있다.
  한편, 클라이언트의 신뢰를 증진시키고 그 다음에는 보다 열심히 노력하도록 그들의 능력과 의지를 향상시키는 활동의 성공과 조짐을 강화할 필요가 있다. 사례관리자는 능력과 의지를 향상시키는 활동의 성공과 조짐을 강화할 필요가 있다. 사례관리자는 얼마나 많은 에너지를 단기 목적에 투입하고 얼마나 많은 에너지를 장기 목적에 투입할 것인지를 결정함에 있어서 신중한 판단을 하여야 한다.
  결국은, 또 다른 문제들이 어느 정도는 장기 목적과 단기 목적과 관련되어 있다. 사례관리에 있어서 목적을 달성하기 위해서는 네가지 방법이 있다.
  방법 A는 직접적인 서비스로써 클라이언트를 즉각적으로 돕도록 행동하는 것이다. 이 예는 클라이언트가 개인적인 위기를 극복하도록 도와주는 직접적인 상담을 제공하는 것이다.
  방법 B는 클라이언트를 자원들과 연결시켜서 그들이 욕구나 사회적 요구들을 충족할 수 있게 하는 것이다. 이 예는 지나간 집세를 청산하고 앞으로 있을 집세를 보증하도록 공적 사회복지 기관과 중재함으로써 지속적인 주거를 마련하는 목적을 달성하는 것이다.
  방법 C는 클라이언트의 욕구나 단체의 요구를 충족시키기 위해서 클라이언트 속에 있는 능력을 개발시키는 자원을 활용하는 것이다. 이러한 예는 클라이언트를 직업 기술을 개발시키는 직업훈련 프로그램에 연결하고 적합한 수입의 목적을 충족시키기 위해서 직업 배치와 연결시키는 것이다.
  방법D는 클라이언트의 욕구와 단체의 요구를 충족시키는데 필요한 원조 자원을 활용하는 클라이언트의 능력을 개발시켜주는 자원들을 활용하는 것이다. 사례관리자는 모델로서, 코치로서 이 일을 행하며 도움을 찾고 활용하는 방법을 클라이언트와 함께 예행연습을 한다.
  당신은 아마도 협의된 목적을 달성하기 위해서 네 가지 방법을 모두 사용할 것이지만, 이 책에서 설명하고 있는 사례관리자는 가능한한 방법 D를 사용한다. 그러나 시간이 있다면, 어떤 방법이 클라이언트의 목적을 달성하기 위해서 최선의 것인지를 결정해야 할 것이다.


계획 세우기에 있어서 저항
  계획 세우기의 마지막 문제는 클라이언트가 계획 과정에 참여하면서 나타나는 뚜렷한 저항이다. 이것은 제4장에서 설명된 바 있는 한가지 또는 그 이상의 내부 장애물 때문이다. 비관주의나 운명주의가 현저하게 일반화된 클라이언트들은 그들의 노력이 어떠한 긍정적인 변화도 초래할 수 없다고 믿기 때문에 계획세우는 것이 거의 소용없다고 생각한다. 냉소주의자는 사례관리자가 계획을 실행함에 있어서 공유해야만 하는 공동의 계획과정을 신뢰하지 않을 것이다. 비판주의자들은 그 계획을 거의 부적합한 것이거나 부적절한 것으로 간주한다. 비록 이러한 장애물들이 작용한다 하더라도 계획과정은 이러한 강력한 일반화에 대하여 정반대에 위치하고 있기 때문에 특별히 강한 시험수단을 제공해준다. 사례관리자는 초기 의사결정에서 좀더 강력한 지도를 해야 하는지 또는 이러한 일반화를 극복하기 위해서 매우 가능성이 있는 즉각적인 성공을 제공하는 매우 단기 계획들만을 만들 것인지에 대한 선택을 해야 할 것이다.
  어떤 클라이언트들에게 있어서 저항은 충분히 생각하지 못하는 무능력에서 보다는 뿌리깊은 저항에서 더 적게 파생하는 경우가 있다. 그들의 생존은 자신이 선택을 하는 기술보다 다른 사람들이 원하는 것에 맞추려는 그들의 능력에 더욱 더 의존되어 있다. 이러한 태도는 그들에게는 전적으로 부적절한다. 단지 이러한 작업 패턴에 생소할 때, 저항이라거나 동기 부족으로 간주하기가 쉽다. 특별히 인종주의나 남녀 차별 주의로 인하여 체계적으로 힘이 박탈된 사람에게는 이러한 형태의 작업이 잘 의식되지 않는다. 사례관리자가 클라이언트들로 하여금 계획 접근의 잠재적인 유용성을 알게끔 돕기 위해서는 모든 감정이입적인 기술을 사용할 필요가 있다.


계획 과정에 사용하는 것
  이 단락에서는 클라이언트와 계획 세우기를 하기 위한 준거틀을 제공해주는 일련의 단계를 제공하려고 한다. 우리는 "준거틀"이라는 단어를 사용함으로써 정확한 순서에 따라서 각 단계를 진행하기 보다는 초점을 맞추기 위한 지침이나 점검표로서 준거틀을 사용할 것이라고 가정한다. 당신은 어떤 주어진 상황에서 당신과 클라이언트 사이에서 이미 무엇이 발생했는지를 단지 요약하기 위해서 이 단계들을 사용하기 원할 수가 있다.
  예를 들어서, 만약 클라이언트가 독립적으로 살기 위해서 직업이 필요하고 적어도 한달에 8백 달러를 벌어야 한다고 말한다면, 그 목적을 달성하기 위해서 해야 할 일은 그녀가 8백 달러를 벌 수 있다고 생각하는 직업의 종류를 결정하고 직업을 갖기를 원하는 날짜를 결정하는 것이다. 우리가 설명할 과정은 공식적이고 엄격할 필요는 없지만 특별한 클라이언트를 위해서 필요한 단계는 포함하고 있어야 한다.
  우리가 설명할 과정은 대부분의 계획 방법에 있어서 기본적인 요소를 포함하고 있으며 다음의 단계들을 내포하고 있다:
1. 욕구 사정에 입각하여 상호간에 목적을 수립한다.
2. 목적의 우선 순위를 결정한다.
3. 전략을 수립한다.
4. 목적을 달성하기 위해서 최선의 전략을 선택한다.
5. 방법을 실행하고 평가를 하기 위해서 시간과 척도를 정한다.

단계 1. 상호간의 목적 만들기
  목적을 만들기 위해서 도움이 되는 두 가지 전제조건이 있다. 첫째는 개입과 사정 과정 동안에 당신과 클라이언트 사이에 신뢰를 형성하는 것이다. 이것은 당신과 클라이언트가 직접적이고 개방적인 의사 소통을 하게 해준다. 둘째는 욕구, 요구사항, 능력 그리고 자원에 대한 사정을 충분히 하여서 당신과 클라이언트가 클라이언트의 현재 상황에 대하여 일반적인 동의를 하는 것이다. 이것은 완전한 신뢰나 동의를 의미하는 것이 아니라 두 사람이 좋은 시작을 해야 한다는 뜻이다. 당신은 어떤 단기 목적에 동의할 수가 있고 부분적인 면에서 성공을 이룰 수도 있다. 다시 말해서, 제2장에서 설명한 기초가 수립되고 있다.
  제 2장에서, 목적은 이러한 강한 관계를 수립하는 과정의 한 부분으로 사용된다. 목적은 클라이언트가 그의 삶에서 필요한 욕구와 요구 사항들을 활발하게 충족시키는 당신의 능력을 믿도록 해준다. 그래서, 목적을 선택하기 위해서 사용된 기준은 삶과 자녀의 문제이거나 최소한의 노력으로 즉시 달성이 가능한 목적들이다. 이러한 점에서 당신은 다루기 어렵고 많은 양의 시간, 에너지, 그리고 자원이 요구되는 문제들을 피할 것을 제안한다. 이제는 당신과 클라이언트가 즉시 할 수 있는 것보다 더욱 많은 노력이 필요한 장기 목적들에 대하여 토의하는 것이 중요하다. 이것을 하기 위해서 우리는 목적이 무엇을 의미하는지에 대하여 고찰해야 할 것이다.
  제 2장에서는 목적을 설명하기 위한 다양한 지침들을 설명했다. 여기에는 누가 무엇을 하는지 구체화하고, 소극적인 말보다는 적극적인 말을 사용하고, 욕구와 요구 사항을 명료화하여 그것이 쉽게 목적으로 전환될 수 있도록 하는 것 등을 포함한다. 이것은 단기와 장기 목적들에 공히 잘 적용된다. 그러나, 개입에서 사용된 예비적인 계획과 장기계획에 필요한 보다 정교한 계획 사이에는 차이가 있다.
  계획에 유용한 목적들을 규정하는 특별한 방법에 대하여 살펴보자. 목적이란 클라이언트가 원하는 바람직한 결과이거나 새로운 상황이다. 본래는, "클라이언트가 어떻게 되기를 원하는가"라는 의미이다. 목적이라는 말이 가끔은 방법이나 활동이라는 말과 혼동이 되기 때문에 우리는 "상황"이라는 단어를 사용한다. 위에서 제시한 바와 같이, 목적은 결과이지 수단은 아니다. 그래서 목적은 "가족치료내에서 행해지는 것"(이는 방법이지 결과는 아니다)이라는 말보다는 "가족성원들이 서로가 직접적으로 얘기할 수 있게 하는 것이다"(새로운 상황)라는 것이 더욱 적절한 말이다. 가족치료는 보다 나은 가족 의사소통의 결과를 만들기 위한 하나의 수단이다.
  목적에 대한 생각에 달성하기 위한 한가지 방법은 "우리들이 원하는 것을 달성할 때와 비슷한 것은 무엇일까?"(새로운 상황)라는 것이 더욱 적절한 말이다. 가족치료는 보다 나은 가족 의사소통의 결과를 만들기 위한 하난의 수단이다.
  목적에 대한 생각에 달성하기 위한 한가지 방법은 "우리들이 원하는 것을 달성할 때와 비슷한 것은 무엇일까?"라는 질문을 하는 것이다. 클라이언트가 이러한 면으로 목적을 언급할 때, 두 가지 일을 행한다. 이는 클라이언트와 사례관리자에게 이해하기 쉽고 작업하기 쉬운 실체적인 생각을 제공해준다. 이러한 실체성은 클라이언트가 목적을 위하여 작업하도록 더욱 동기화시켜준다. 또한 우리가 변화를 실질적으로 수행하고 있는지 그렇지 않은지에 대한 결정을 하도록 도와준다.
  솔직히 말하면, 이것은 때때로 작업하기 힘든 단계이다. 원조 전문가로서 우리는 무엇인가를 하기를 원한다. 그래서 우리는 거의 우리가 궁극적으로 되길 원하는 것을 명확하게 언급하지 않고 즉시 무엇인가를 하기를 원한다. 여기에는 Peter Drucker가 언급하는 "활동 상의 함정"이라는 심각한 문제가 있다. 우리는 결과를 활동으로 대치시키기도 한다. 만약 우리가 클라이언트를 치료에 참가시키고, 가정봉사원을 집에 보내고, 훈련을 제공하거나 정기적인 방문을 할 수 있다면, 우리는 우리의 일을 수행한 것이다. 이러한 수단들은 실지로 클라이언트가 냉담하거나 무기력한 상태에서 벗어나고 있다는 것을 보여주려는 즉각적인 목적이 될 수가 있다. 그러나 그들의 장기적인 목적은 무엇인가? 어떤 활동이 완료될 때 클라이언트는 어떤 새로운 능력이나 위치를 가질 것인가?
  치료는 그 자체가 훌륭한 것이 되지만, 사례관리자에게 있어서는 클라이언트가 더욱 능력을 가져서 효과적으로 도움을 활용하도록 돕는 목적을 위한 하나의 수단에 불과하다. 예를 들어서, 역기능적인 가정에서 가정봉사원은 보다 깨끗하고 건강한 가정을 유지하도록 돕는 즉각적인 책임을 가지고 있다. 그러나 가정봉사원이 지속적으로 있을 때에는 부모가 보다 좋은 음식을 준비하고 자녀들과 효과적으로 관계맺는 등 자신의 집을 잘 유지하도록 돕는 목적이 되기도 한다. 나태한 부모에 있어서 이러한 변화는 가정봉사원이 마루를 닦는 것이든 부모를 위한 "친구가 되어주는 것"이던지 간에 주부의 노력을 지도하는 새로운 목적들이다.
  클라이언트와 함께 작업하는 이 단계에서 한가지 지침으로서 이러한 목적의 질적인 측면을 염두에 두는 것은 중요하다. 이것은 당신이 자원을 위해서 협상할 때와 원조 체계의 노력을 조정하고자 할 때 중요한 것이다. 당신은 어떤 새로운 상황이 이루어져야 할 지에 대한 동의를 하기 위해서 클라이언트, 당신, 그리고 기타 원조자들에게 충분히 명확하고 특별한 목적을 클라이언트와 함게 규정하는 것이 필요한다.
  우리가 계획 순서를 따라가면 누가, 무엇을, 언제 할 것인지를 설명하는 구별된 부분으로 목저이 나뉘어질 것이다. 이 단계에서 우리는 좀더 구체적으로 방법과 활동에 대하여 토론할 것이다. 종종 당신은 활동들이 어떻게 완성될 것인지에 대하여 더 구체적인 사항을 포함할 필요가 있을 것이다. 그러나 이것은 나중에 다루기로 한다. 지금은 목적 속에 있어야 할 요소들을 살펴보며 예를 들기로 한다.
  지금까지 목적은 다음과 같아야 한다고 말했다:
1. 바람직한 결과를 언급해야 한다.
2. 행동적으로 특수한 언어로써 설명해야 한다.
3. 평가상의 시간에 따라서 달성되어야 한다.
4. 클라이언트와 그의 환경을 향상시켜야 한다.
  결과에 대한 생각은 앞의 단락에서 토론하였다. "바람직한"이라는 단어는 가정적인 것이지만, 그것이 무슨 의미인지를 명료화할 필요가 있다. 목적이란 클라이언트가 원하고 당신이 작업하기에 가치가 있다고 느끼는 그 무엇이 되어야 한다. 전형적으로 목적은 그의 환경을 활용하는 클라이언트의 능력을 향상시킬 것이다. 예를 들어서, 만약 그가 아저씨로부터 회계 업무를 배우는 것을 도움 받을 수 있다면, 그는 그의 아저씨로부터 지속적인 지지를 받을 수 있을 것이다. 또한 그는 다른 원조자들과 작업하는 그의 능력을 향상할 수가 있다.
  또다른 클라이언트를 위해서, 거택보호 중인 딸을 매주 방문하기 위한 교통 수단 자원을 클라이언트에게 제공하기 위하여 사회사업부서와 상호간에 협의를 할 수가 있다. 아이가 집으로 돌아오면 그 부모는 그 부서로부터 이후의 도움을 요청하기가 쉬워질 것이다. 더 나아가서, 그 부서가 거택보호 중인 아이들을 둔 부모들을 위해서 교통수단을 제공하는 선례를 가질 것이다.
  일바적으로, 목적은 어떤 형태로든 진전을 초래하지만, 항상 변화가 있다는 것을 의미하지는 않는다. 현상태를 더욱 나쁘게 하는 것을 방지하기도 한다. 열악한 집에 살고 있는 노인의 경우, 그가 그 집에서 계속 지낼 수 있도록 충분한 수리를 제공하는 목적을 가질 수가 있다.
  행동적으로 특별하게 한다는 것은 목적을 상황이나 결과로 직접적으로 구성하는 것이다. 이것은 달성할 목적을 증명하기 위한 관찰 가능한 표현을 의미한다. Henry는 "...자신에 대해서 좋게 느낄 것이다"라고 말하는 것은 그가 행동하는 자신의 능력에 대하여 보다 확신을 가지도록 하기 때문에 바람직한 상황의 기준을 만족시킨다. 그러나 이것은 관찰하기가 쉽지가 않다. "당신이 좋게 느낄 때는 당신은 무엇을 할 수 있는지 또는 무엇을 말할 수 있는가?"라고 Henry에게 왜 질문하지 않는가? 그의 반응은 행동적으로 더욱 특별한 목적에 대한 언급이 될 수 있다. 예를 들어서, Henry는 다음과 같이 대답할 수 있다. "내가 좋아졌다고 사람들이 말할 때는 나는 '고맙다'라고 말할 것이고 나 자신을 억누르지 않을 것이다." 또는 "내가 느끼는 바를 좋아하고 있다는 사실을 받아들일 것이다." 인식 가능한 표현을 가진다는 것은 당신이나 외부의 관찰자에게도 중요한 것처럼 클라이언트에게도 중요하다. 그러면 행동적으로 특별한 상황처럼 보이는 목적 설명은 무엇인가? 예를 들면:
"가까운 사람과 함께 아파트에 살아가는 것"
"나의 가족으로부터 도움을 받기 위해서 직접 요구하는 것"
"나의 옛 직장에서 일하는 것"
"내가 죽기 전에 자녀들에 대하여 내가 어떻게 생각하는지를 그들에게 얘기하는 것"
  이러한 각각의 목적은 어떤 새로운 상황이 발생했는지의 여부를 관찰할 수 있도록 새로운 상황에 대하여 확실하게 설명하고 있다.
  이제는 시간의 명세서에 대하여 좀더 토론해 보기로 한다. 이것은 결과를 평가하기 위해서 특별히 중요하다. 당신이 언제 과제를 완수하기를 기대하는지 결정함으로써 목록을 만들기 위한 시간을 정한다. 당신이 계획을 하기 전인지 후인지를 확인할 수가 있다. 이는 당신이 처한 현실에 입각해서 의사 결정을 하게끔 해준다. 당신이 어느 날짜를 정할 때 그 목적이 합리적인 시간 내에 실지로 달성이 가능할 것인지에 대하여 생각 할 수 있게 해준다. 또한 달성 가능한 실질적인 시간임을 주장함으로써 보다 확실해진다.
  그러나 목적을 계획하는 초기에 이 날짜는 궁극적으로 현실적인 날짜가 선택될 것이라고 당신이 생각하는 근거지가 될 수 잇다. 현실적인 날짜는 당신이 목적을 달성하기 위한 전략의 방법과 핵심을 고찰한 후에야 선택할 수가 있다. 우리는 정말로 4개월 안에 훈련 프로그램을 긑내고 직업을 가질 수 있는가?
  계획 세우기 있어서 시간설정은 두가지 이상의 측면이 있다. 첫째, 당신이 잠시동안 특별한 유형의 클라이언트와 함께 작업할 때, 얼마나 다양한 종류의 목적들이 이루어 질 것인지에 대한 평가를 만드는데 있어서 더욱 정확해질 것이다. 우리의 경험에 있어서 사례관리자들이 특별한 인구층과 함께 작업한 이후에는 더욱 많은 시간을 고려해야 한다는 의미이다. 또한 시간설정은 특별한 날짜에 의해서 영향을 받을 수 잇다. 목적 달성을 위한 날짜는 목적달성의 한 부분으로서 축하기회를 제공해주는 중요한 공휴일과 같은 날짜로 고정할 수가 있다. 또는 8월에 GED를 달성하는 것은 지역사회 대학의 가을학기에 등록을 가능하게 한다.
  우리는 목적 설명에 있어서 목적을 수행하기 위한 특별한 날짜를 정하는 것이 목적의 중요한 부분을 만들기 위하여 매우 중요하다는 사실을 강조한다. 이는 무엇이 실질적으로 달성되고 있으며 그것을 위해서는 무엇이 필요한지를 살펴보기 위한 기준 점을 제공한다. 우리는 실행 분야에서 어떻게 시간을 설정하는지에 대하여 더욱 구체적으로 살펴볼 것이다.

단계 2. 우선 순위 정하기
  당신은 다양한 욕구를 지닌 클라이언트를 고찰하고 있기 때문에 고려해야 할 다양한 목적들이 항상 있다. 그것은 한꺼번에 해결할 수 없기 때문에 우선 순위를 설정해야 한다. 어떤 목적이 먼저 이루어져야 하는지를 결정하기 위해서 사용할 기준을 고찰하라. 만약 한꺼번에 여러 가지를 작업한다면 어느 한가지를 위해서 가장 많은 노력을 기울여야 한다. 각 사례는 개별화되며, 모든 클라이언트에게 적절한 견고하고 빠른 기준은 없다. 그러나, 우리는 장기 목적을 위하여 우선 순위를 설정함에 있어서 중요한 측면들을 고찰하도록 제안할 수 있다.
  기본적인 관계를 수립하고 상황을 사정하는 초기 단계에서, 우리는 가장 중요한 목적을 선택하기 위한 세 가지 기준이 있다고 말했다. 이것은 다음과 같다:
1. 클라이언트가 가장 중요하다고 인식하는 것
2. 삶과 자녀에게 당장의 위험을 끼칠 가능성이 있는 것
3. 달성하기 쉬운 것
  이 단계에서 마지막 두가지는 다소 덜 중요하다. 살모가 자녀에게 당장의 위험스러운 문제는 통제하에 있을 수가 있는데, 이는 사례관리자와 클라이언트 자신에게 확신을 제공함으로써 그 목적은 쉽게 달성될 수가 있다. 그러나 목적들에 있어서 클라이언트의 관심이 선택을 위해서 가장 중요한 기준으로 남는다. 장기 목적들은 수개월이 소요되기도 하므로 끝까지 버티려는 의지는 클라이언트의 강한 동기에서 나온다. 그러므로, 클라이언트의 우선순위에 비중을 둘 필요가 있다.
  중요하다고 입증되어 온 기타 기준들은 실행 가능성, 자원의 유용성, 그리고 적합성 등이 포함된다. 실행 가능성이란 목적이 달성될 수 있을 것인지 여부를 단순히 질문하는 것이다. 때때로 이것은 요청되는 중요한 변화를 수반하는 현실주의에 대한 질문이다. 때로는 목적은 변화라는 면에서는 현실적일 수 있지만 필요한 자원이 공간적으로 유용하지가 않다. 50세된 헤비급 선수는 거의 현실적일 수 있지만 필요한 자원이 공간적으로 유용하지가 않다. 다른 한편으로 집에서 살면서 자동조작 공장에서 일하길 원하는 경우에 그 거리가 500마일 정도라면 합리적일 수 있다. 자원은 선택한 목적을 위해서 유용해야 한다. 클라이언트의 명확한 욕구와 진지한 동기가 갈피를 못잡게 되고 요구되는 기술이나 기회들에 접근하기가 쉽지 않다는 사실을 무시해버리기 쉽다. 적합성의 기준은 목적을 달성하는 것이 욕구나 요구사항을 충분히 충족시킬 것이냐 하는 것이다. 시력을 잃은 40세된 여성을 위해서 낭독자를 제공하는 것은 그녀가 집 밖에서 다시 독립적으로 살려고 하는 그녀의 욕구를 충분히 충족시키지 못할 것이다.
  이제는 상호간의 목적 선택 과정과 우선 순위를 수립하는 것을 설명해주는 매우 정교한 사례에 대하여 고찰한 것이다.

사례의 예
  John Wrangel은 자동 공장의 한 부분인 공장 라인에서 일하는 용접공이었다. 그는 허리 아래 부분이 마비가 되는 자동차 사고를 입었다. 그가 병원에서 퇴원한 후, 재활 센터로 의뢰되었고 그의 사례관리자가 된 작업치료사인 Helen Watts에게 할당되었다. 첫째 달 동안에 John은 개입하기를 꺼려 하였고 그의 나머지 인생이 하반신 불구가 되리라는 사실을 부정하려 하였다. 사례관리자는 그의 우울을 다루었고 그가 휠체어에 적응하도록 하는 것에 관심을 가지기 시작했다. 어느 정도의 성공을 인식하고 그의 다리의 상실에 대한 "비탄작업"이 있은 이후에 John은 그에게 충족되지 못하다고 느끼는 자신의 욕구와 요구사항에 대하여 더욱 직접적으로 말할 수가 있었다.
  비록 직장 동료들이 병원에 있는 그를 만나러 왔지만 그들은 그가 집으로 돌아온 이후에는 어색하게 느끼는 듯하다가 그들은 찾아오지 않았다. 그는 더욱 자주 그들을 만나길 원했다. 그의 진료 청구서의 대부분은 지불했으나, 청구서를 계속 감당하기 위한 그의 실업 및 장애금이 아내의 수입에 보탬이 되기에는 충분하지가 않았다. 그는 아내를 가진 책임 있는 한 사람이 되길 원한다고 말했는데 그것은 직업을 다시 가지고 싶다는 것을 의미한다. 실지로, 그가 원했던 것은 그의 이전 일을 다시 가지는 것이었지만 그것이 불가능하다는 것을 알고 있었다.
  토의 이후에 Helen과 John은 가능한 목적에 대한 준비 목록을 만들었다. 그들은 충분히 구체화하지는 않았지만 출발점에 위치하고 있었다.
  목적들은 다음과 같다:
1. 가족의 수입을 증가시킨다.
2. 일주일에 한번 이상 나의 친구들과 함께 지낸다.
3. 직업을 갖는다.
4. 나의 이전 직업을 다시 갖는다.
5. 나 혼자서 마을을 돌아다닐 수 있도록 한다.
6. 아내와 다시 정기적인 성관계를 갖는다.
  일반적인 주제는 그를 정상적인 존재로 되돌려 놓는다. 4번의 목적은 6번의 목적을 제외한 나머지 대부분의 목적들을 포함하고 있다. 토의를 하였을 때 목적을 해석하는 것에는 여러 가지 방법이 있었다. 그것은 (1) 다시 용접공이 되는 것, 또는 (2) 그가 사고 나기 이전에 하였던 것과 똑같은 일을 가지는 것, 또는 (3) 같은 공장에서 일을 하지만 로봇 용접 기계의 조작을 하는 것 등이다. 이 목적은 6번의 목적과 함께 사위의 우선 순위 가진다.
  John이 선호하는 직업의 순서는 (2), (3) 그리고 (1)이었다. Helen은 그가 같은 직업으로 되돌아가는 목적인 (2)는 매우 어려운 일이어서 불가능할 것이라고 생각했다. 그러나 만약 (2)가 가능하지 않다면 (3)과 (1)의 목적이 적합한 대안이라는 것에 동의하였다. 그의 아내는 이해를 잘 하였지만, John이 시도해 보지 않고는 만족하지 않을 것이라고 생각하여 충분한 지지를 하였다. 최종적인 목적 설명은 다음과 같다. "John은 6개월 내에 최소한의 생산을 달성하기 위하여 그의 이전 부서에서 일하게 될 것이다." 그 다음 과제는 그 목적을 어떻게 달성할 것인가를 자세하게 설명하는 것이다.
  John과 Helen이 목적 설명을 수립하기 위해서 동료로서 일을 하지만 John이 최후의 결정권이 있다는 것을 아는 것이 중요하다.


단계 3. 전략 만들기
  한번 목적이 명료화되고 결정되면 그 다음 단계는 어떻게 그 목적에 다다를 것인지를 생각하는 것이다. 목적들은 특별히 개별 클라이언트의 욕구를 위해서 맞추어야 한다는 사실을 기억해야 한다. 만약 그렇지 않으면, 우리는 이전에 사용했던 전략을 사용하는 것이 일을 적합하게 할 것이라는 유혹에 빠지게 된다. 조직 사회학에서는 이를 "만족하는 것"이라고 부른다. 우리는 가끔 최소한의 기준을 충족한다고 얼핏 이해하는 첫 번째 전략을 선택하여 우리들의 목적을 달성하는 방법들을 찾을 때 만족한다. 이것은 시간을 절약하고 최소한의 기준을 만족시키는 면에서 확실히 효율적이다. 또한 만족하는 것은 그들의 경험에 입각하여 선택을 하기 때문에 클라이언트를 유혹하기도 한다.
  만족하는 것과 관련된 문제는 일을 완료하기 위해서 매우 제한된 목록을 사용한다는 것이다. 우리가 클라이언트들을 지도하기 원하는 것의 일부는 그들이 과거에 충분히 잘 작업하지 못한 것과 같은 해결책을 고수하지 않아야 한다는 것이다. 그래서 장기적인 우선 순위 목적들을 달성하기 위한 대안적인 방법을 산출하는 것이 우리의 과제이다.

브레인스토밍
  클라이언트의 참여를 유지시키고 목적을 달성하기 위한 최선의 도구를 선택하기 위한 광범위한 대안들을 제공할 수 있는 올바르고 간단한 과정이 있다. 그것은 잘 알려진 기법이지만, 복합적인 문제를 가진 클라이언트들에 대한 개입에서는 거의 사용되지 않는다. 우리는 브레인스토밍을 제안하고 싶다. 이 방법은 클라이언트와 사례관리자가 원래의 전략들이 클라이언트의 특별한 상황에 맞도록 고안될 수 있게 하기 위해서 개방성과 심지어는 경솔한 마음을 가지고서라도 목적에 도달하려는 대안적인 방법들을 제시한다.
  브레인스토밍은 개방적인 과정이며 여기에는 여러 가지 규칙이 있다.
* 클라이언트와 사례관리자는 그들이 원하는 생각과 비실용적이고 엉뚱할 수도 있는 생각을 제공하는 것이 자유롭다.
* 이때에는 그러한 생각에 대하여 사정이나 비판을 가하지 않는다. 다른 사람의 생각을 확대시키거나 "낚아채는 것"이 허용된다.
* 가능한 한 매우 다양한 생각들을 만드는 것이 주된 과제이다.
* 만약 클라이언트가 쉽게 기록할 수 있다면, 우리는 당신과 클라이언트가 5분 동안 각자가 가능한 한 생각할 수 있을 만큼 많은 생각들을 종이에 기록하도록 제안한다.

  당신들이 각자각 읽을 수 있도록 새로운 종이에다가 모든 제안들을 확실하게 기록해야 한다. 이것은 두 사람의 공헌을 균등하게 존중한다. 또한 이것은 더욱 많은 생각 낚아채기가 이루어질 수 있도록 다른 사람의 생각들에 대해서 생각할 시간을 제공해 준다. 글로써 쓰는 것은 또다른 기능을 제공한다. 이것들을 고찰하는 것은 원래의 생각에 대한 적응을 고무시킨다. 한번 종이에 쓰면 그것은 누가 그것을 제공했는지에 대한 그들 자신의 존재를 나타내는 것이다. 그들이 클라이언트의 지속적인 참여를 격려하기 위해서 글을 쓰려고 할 때, "아주 좋아요"라던가 "훌륭한 생각입니다"와 같은 언급을 하는 것이 가끔은 도움이 된다. 만약 당신이 불가능하거나 적절하지 않은 이색적인 생각들을 하기 시작한다면 그것은 상당히 재미가 있을 수 있다. 종종, 이러한 엉뚱한 생각들은 전혀 생각하지도 못했던 유용한 전략들을 불러일으킬 수 있다.

 사례의 예
  여기에 목적을 달성하기 위해서 가능한 전략들을 만드는 브레인스토밍 목록이 있다. "John은 6개월 이내에 최소한의 생산을 달성하기 위해서 이전 부서에서 일하게 될 것이다."
1. 동력 휠체어를 구한다.
2. 장애인용 밴을 구입한다.
3. 내가 운전할 수 있는 자동차로 바꾼다.
4. 필요한 장비와 재훈련을 제공할 직업재활을 활용한다.
5. 내가 집에서 용접을 할 수 있도록 하기 위해서 집에까지 전해 주는 일을 가진다.
6. 양다리 이식을 한다.
7. 지금 교통 수단을 위한 특별한 호출 탑승버스를 활용한다.
8. 업무 부서를 바꾸어서 이전의 일을 계속하기 위해서 회사를 찾는다.
9. 집에서 익숙한 용접 일을 시작한다.
10. 나를 직장까지 데려다 줄 이웃을 만든다.
11. 아내가 전일제 고수입 일을 갖는다.
12. 작업 부서를 찾기 위해서 노동조합 사무장을 바꾼다.
13. 복권에 당첨되어서 일할 필요가 없다.
14. 하루에 반만 일하고 아내는 하루 종일 일한다.
15. 기적적인 치유를 위해서 기도한다.
  이 목록은 진지하고, 익살스럽고, 단기와 장기, 그리고 매우 부분적이고 어떤 면에서는 포괄적인 전략들의 혼합이다. 이러한 부족한 목록이라 할지라도 합리적으로 훌륭한 다양성이 있다. 그러나, 한가지 목록만으로는 목적을 달성하기에 적합하지가 않다. 여기에는 두 가지 주요한 방식이 있다. 한가지는 직업을 찾기 위해서 2, 3, 7, 그리고 10번을 포함하는 것이다.(말하자면, 각각에 대하여 설명할 필요가 없이 속기록하는 방법과 같이 번호를 사용할 수 있도록 하기 위해서 목록 번호화하는 것이 도움이 될 것이다). 또다른 방식은 작업환경에 적응하기 위한 생각을 가지고서 4, 8, 그리고 12번을 포함하는 것이다.
  첫 번째 방식 중에서 7번인 "지금 특별한 호출 탑승차를 이용하는 것"과 10번인 "직장까지 나를 데려다 줄 이웃을 만드는 것"은 직업을 찾는 어려움에 비해서 당장에 할 수 잇는 해결책이다. 다른 한편으로 2번과 3번은 "장애인용 밴을 구입하는 것"과 "내가 운전할 수 있는 차로 바꾼다"인데 이는 영구적인 해결책들이다. 단기와 장기적인 해결책을 결합해서 활용하는 것이 적절할 것이다.
  John이 사용하기 위해서 가족용 차로 결정하는 생각은 여러 전략들 중의 또다른 면이다. 때때로 한가지 전략이 한가지 목적 그 이상으로 공헌할 것이다. 이 예에서 우리는 클라이언트를 직장으로 되돌아가게 하는 것만 다루고 있지만, 여기에는 Wrangel씨의 독립심을 향상시키고 친구를 찾는 것과 같은 또다른 중요한 목적들이 있다. 그가 운전할 수 있도록 차를 개조하는 것은 그가 더욱 독립적으로 되고 친구들을 찾기 위한 중요한 한가지 방법이다.
  이러한 설명은 다양한 잠재적인 전략들을 개발하는 것이 어떻게 원조망 속에 있는 가능한 성원들을 제안하고 있는지를 보여주고 있다. 이 목록은 회사 관리자, 노동조합사무장, 이웃, 직업재활 워커, 그리고 호출 탑승회사 등을 포함하고 있다. 이러한 자원들을 아는 것은 가장 적절하게 활용될 수 있는 전략들을 선택하려는 다음 단계에 영향을 줄 것이다.


단계 4. 전략들 중에서 선택하기
  우리는 목적을 달성하기 위한 대안적인 전략들을 만듦으로써 마음에 떠오르는 첫 번째 전략을 선택하는 것을 피해왔다. 그러나 만약 우리가 단지 익숙함이나 직관에 입각해서 사용할 전략들을 선택한다면, 우리는 여전히 만족스러워 할 것이다. 다른 한편으로, 이러한 것은 분명히 최선의 선택들이 아니다. 예를 들어서 앞의 예에서, 양다리 이식을 하는 것이나 복권에 당첨되는 것은 우리들이 많은 영향을 끼칠 수 있는 해결책들이 아니다. 욕구를 충족하기에 실행가능하고 적합해 보이는 것이 있다. 이것들은 우리들이 마지막으로 선택하기에 앞서서 더욱 검토할 필요가 있는 것들이다.

세력장(場) 분석
  우리가 사용하려는 방법은 Kurt Levin이 개발한 세력장 분석이라고 불리는 것이다. 이 이름이 상상적인 것에 비해서 그 과정은 우리가 중요한 결정을 할 때 많은 사람들이 사용하는 찬부양론 목록과 같이 많다. Levin은 우리가 중요한 변화가 있기를 원할 때마다 거기에는 변화를 일으키도록 돕는 힘들이 있고, 그 변화를 방해하고 현상태를 유지하려는 힘이 존재한다고 주장한다. 그래서 그는 힘을 구분하기 위해서 중간에 수직선을 설정하고 있다. 왼쪽의 선에는 도움을 주는 모든 힘들을 나열하고 오른 쪽에는 방해하는 힘들을 나열한다. 그는 이 세력들 간의 긴장을 나타내기 위해서 화살표를 사용했다.
전략----------------------------------------------------------------------
돕는 세력들---------------------->   <------------------------방해하는 세력들
-------------------------------->   <-------------------------------------
-------------------------------->   <-------------------------------------
  클라이언트와 함께 이 기술을 사용하기 위해서 당신은 전략이 될 만한 것과 성공할 것 같지 않은 것들에 대하여 토론하기 원할 것이다. 이는 찬부 양론 목록으로써 설명될 수 있다. 이 목록들에 나타나 있는 것은 어떤 종류의 것들인가? 여기에는 전략을 지지하는 사람과 반대하는 사람이 포함될 수 있고, 비용(싼 비용과 고가의 비용), 쉬운 것 또는 어려운 것, 클라이언트가 그것을 좋아하는지 싫어하는지, 그리고 그것이 욕구에 적합한지 그렇지 않은지 등이 포함된다. 이것은 활용할 규모가 아니라, 각 세력의 장이 그 자체의 생명을 가진다. 브레인스토밍에서처럼, 당신이나 클라이언트에게 떠오르는 어떤 생각을 기록해야 한다. 우리는 이러한 사항들을 단지 제안할 뿐이다.
  클라이언트는 보다 많은 문제들과 방해 세력들에 대하여 당신이 보는 것보다 더욱 잘 볼 것이다. 당신은 모든 제안들을 개방해야만 한다. 문제들을 무시해 버리거나 교묘히 변명하여 발뺌을 하려는 유혹을 떨쳐 버려야 한다. 분명히, 긍정적인 면은 희망을 불러일을키기 때문에 도움이 되지만, 역시 부정적인 면도 도움이 될 수가 있다. 이것들은 작업할 필요가 있는 장애물들을 나타내는 것이어서, 클라이언트가 제시하는 것들을 수용함으로써 당신은 그의 공헌을 진지하게 취금하고 있는 것이다. 실질적으로, 이것은 자원을 신중하게 사용하는 방법을 가르치는 과정이기 때문에 클라이언트가 활동을 방해하는 장애물들이 정보로 재구성되어서 그의 생활에서 자신이 세력에 대한 통제력을 더욱 갖도록 도울 것이라는 사실을 알게끔 돕는 것이 좋다.
  더 진행하기 이전에, 세력의 장이 무엇을 할 것인지에 대해서 살펴보기로 한다. 이것은 John Wrangel이 직장으로 복귀하도록 돕는 전략들 중의 하나에 입각해 있다.

전략 : 지금 교통 수단을 위해서 호출 탑승 버스를 사용하는 것
돕는 세력들
1. 더 이상 집에만 있지 않을 것이다.
2. 나를 공장에 데려다 줄 수 있다.
3. 솔직한 돈거래, 개인적인 채무는 아님
4. 차에 대한 소비를 줄인다.
5. 후원자로서 이웃을 활용한다.
방해하는 세력들
1. 당장에 2달러를 소비한다.
2. 아침에 해야 할 일이 많아서 지체할 수밖에 없다.
3. 그들이 항상 신뢰성이 없다는 말을 듣는다.
4. 사람의 눈에 띄게 생각한다.
5. 다른 사람처럼 주차장 대신에 정문으로만 다닌다.
  이제는 이러한 세력의 장을 John이 직업을 갖기 위해서 이웃을 만드는 대안적인 단기 전략 중의 하나와 비교해 보기로 한다.

전략 : 나에게 직업을 갖게 해줄 이웃을 만든다.
돕는 세력들
1. 하루에 1달러 또는 2달러씩만 소비한다.
2. 내가 다른 직장인들과 함께 일을 하기 위해서 나에게 많은 일을 연결해 줄 수 있다.
3. 단 20분만 쉰다.
4. 후원자로서 버스를 활용할 수 있다.
5. 그는 친구이며 그것을 마다하지 않는다.
방해하는 세력들
1. 그의 차를 탑승하는 것이 어려울지도 모르겠다.
2. 그는 아파서 가지 못할 것이다.
3. 나는 그에게 신세를 지고 있다고 생각한다.
4. 그는 상당히 지친 것 같다.
5. 그의 우정을 잃어버릴 것 같다.
  이러한 목록이 일단 완성되면, 다음 단계는 어떠한 원조 세력이 강화될 수 있는지를 알아보는 것이다. 위의 예에서, 버스를 오게 해서 출입 경사로로 타는 것이 가능하다.
  이와 유사하게, 방해하는 세력들의 결과는 무엇을 줄일 수가 있는가? 버스의 경우, 정문 대신에 주차장으로 연결해 주는 것이 가능할 것이다. 아마도 이웃의 차는 점차적으로 그가 타기 쉽게 수정될 수가 있다.
  한번, 이러한 가능한 적응들이 이루어지면 그 다음에는 돕는 세력과 방해하는 세력간의 균형이 사정되고 선택을 할 수 있다. 위의 상황에서 타협이 이루어졌다. 이웃에게 부담이 되지 않을까 하는 두려움 때문에 호출탑승차가 선택되었다. 그러나 John은 버스가 혼잡한 월요일에는 정기적으로 후원자를 활용할 것이며 그 후원자는 John이 버스를 타기 어려울 때마다 정기적인 후원자가 될 것이다.
  브레인스토밍과 세력장 모두는 의사 결정 과정에 클라이언트를 직접 참여시켜서 그의 능력에 공헌하게끔 한다. 또한 이것들은 클라이언트가 그의 욕구를 충족하고 세상의 요구 사항들을 다룰 수 있는 통제력을 얻기 위한 질서있는 방법의 모델이 된다. 결국은, 돕는 세력과 방해하는 세력을 살펴봄으로써 당신은 그 전략을 실행하기 위해서 필요한 과제와 자원들을 규정하는 계획과정의 그 다음 부분을 위한 정보를 얻는다.

단계 5. 실행
  철저하게 클라이언트의 상황을 사정하고 여러 가지 대안 전략들을 평가함으로써 당신은 어떻게 구체적인 실행을 계획할 것인지를 결정하기 위한 충분한 정보를 가지고 있다. 실행이란 누가, 무엇을 언제 할 것인지에 대한 핵심적인 것으로 변경하는 계획의 일부이다.
  우리는 "무엇"이라는 것에 대하여 시작할텐데, 여기에는 수행해야 할 과제들과 그것을 달성하기 위해서 요구되는 자원 모두를 포함한다. 그 다음에 현재 원조망에 있는 어떤 성원들이 활동에 포함되어져야 하는지, 그리고 우리가 자원망에 더 첨가할 필요가 있는 사람은 누구인지를 알기 위해서 "누가"라는 것에 대하여 살펴본다. "언제"라는 것은 두 가지 측면이 있다. 첫째는 우리가 수행할 일들에 대한 최선의 순서를 볼 수 있도록 행동을 위한 차례를 개발할 필요가 있다. 게다가, 차례의 중요한 부분들과 전체적인 전략을 완수하기 위한 날짜가 있는 기준점을 완성하기 위해서 일련의 날짜를 구성해야 한다.
  무엇 : 우리의 첫 활동은 전략을 완성하기 위해서 필요한 모든 과제들을 결정하는 것이다. 이러한 과제의 일부는 우리가 다음 단계로 옮겨가기 전에 완성해야 할 기준점 같은 것이다. 이것은 중요한 과제들이다. 이것은 우리가 만들고 있는 진행 과정의 방향을 유지시켜 준다. 이러한 기준점을 달성하기 위해서는 수행해야 할 좀더 작은 과제들이 있다.
  예를 들어서, 만약 아동방임이 잠재되어 있는 상황에서 아이들을 그들의 어머니와 함께 있도록 하기 위한 전략 중의 하나는 가정봉사원을 데려오는 것인데, 기준점의 하나는 "클라이언트가 가정봉사원이 책임져야 할 일을 결정하게 하는 것"이다. 이런 일이 발생하기 위해서는 수행해야 할 작은 과제들이 필요하다. 우리들은 적절한 양식이 필요할 것이고, 클라이언트와 함께 양식표를 알맞게 채우고 그것을 가정 서비스 부서의 비서에게 제출하고 승인을 기다릴 필요가 있다. 이러한 과제들이 모두 끝나면, 기준점이 도달하게 될 것이다. 가정봉사원을 데려오기 위한 기준점의 과제들 각각은 더욱 작은 일련의 과제들이 필요하다.
  클라이언트와 함께 기준점을 작업하는 것은 어떻게 큰 과제들을 관리 가능한 단위들로 나눌 것인지 시범을 위한 기회가 된다. 또한 그것은 만약 전략이 성공한다면 당신이 클라이언트와 함께 수행해야 할 일들에 대하여 생각나게 해준다. 세력장에서 만들어진 목록들은 달성해야 하는 중요한 기준점을 유발하도록 도울 수 있다. 어떻게 기준점이 수립되는지를 한 예로서 John이 용접일을 다시 찾는 전략에 대하여 살펴보기로 한다.
  전략에는 두 가지 방향이 있는데, 하나는 교통수단이고 또 하나는 작업장을 준비하는 것이라는 사실을 기억할 것이다. 이것들은 상호의존적이기 때문에 우리는 두가지를 함께 기준점을 짜나갈 것이다. 여기에 John과 Helen이 만든 기준점 목록이 있다.
(T = 교통수단 기준점이고, W = 작업장을 준비하는 기준점이다)
1. 직업재활 부서에 의해서 계획을 승인받는다. W
2. 변경된 작업부서를 위한 협상을 하기 위해서 사무장과 협정한다. W
3. 공장관리자에 의해서 그 생각이 수용된다. W
4. 직업재활, 사례관리자, 그리고 John은 새로운 작업부서를 위해서 재훈련 프로그램을 세운다. W
5. 이웃은 John을 위한 후원자로서 일하기를 동의한다. T
6. 작업부서가 변경되었다.
7. John은 새로운 부서에서 실질적으로 일한다. W
8. 호출 탑승버스는 차도에서 경사로까지 접근할 수가 있다. T
9. John은 최소한의 수용 가능한 생산 수준에 도달한다.(전략의 완성에 대한 기능적인 언급). W
  만약 세력장에 대한 분석을 다시 살펴보면, 당신은 그 분석이 여기에 수록된 다양한 기준점들을 제시하기 위해서 어떻게 도움을 주는지를 알 수 있다. 기준점을 완성하기 위해서 필요한 과제의 형태를 알기 위하여 그것들 중의 한가지 또는 두가지를 살펴보기로 한다. 번호1 "직업재활 부서에 의해서 계획을 승인 받기"를 위해서 여러 가지 과제가 떠오른다:
a. 직업재활에 있는 Frank Aherny에게 전화하여 당신이 어떤 도움을 요구할 것인지에 대하여 윤곽을 잡는다.
b. John과 나는 직업재활 상담가를 만나서 그 계획을 제시한다.
c. 직업재활은 자원을 제공받기 위해서 노동조합과 관리부서로부터 무엇이 필요한가를 찾아낸다.
d. 작업 부서의 변경 가능성을 탐색하기 위해서 노동조합과 관리부서로부터 약속을 얻어낸다.
e. 직업재활 참여기간에 대하여 동의한다.
f. 공식적인 서비스 협정을 수립한다.
  이 과정에 대한 약간의 비평을 하기 위한 중간 휴식. 당신이 보는 바와 같이 이것이 John이 직장에 복귀하기 위한 전략에 포함되는 기준점 중의 단지 하나라는 사실을 당신이 알 때, 이것은 분명히 지루해지기 시작할 것이다. 이것은 당신이 클라이언트와 함께 작업하는 초기 단계에서 행하는 일의 종류는 아니다. 어떤 클라이언트를 위해서는 이러한 종류의 정교한 계획에는 당신이 그 과정을 얼마나 많이 진척되었는지에 상관없이 클라이언트를 포함하지 않는다. 다른 한편으로 당신은 중요한 목적들을 달성하기 위해서 이와 같이 철저한 계획이 필요하다. 우리는 한 시간의 계획이 현장에서의 8시간의 일을 절약할 수 있다는 사실을 발견하였다. 이는 당신이 함정에 빠지지 않도록 도와줄 뿐 아니라, 클라이언트와 여타 제공자들이 활동하는 다양한 부분들이 어떻게 서로에게 공헌하는지를 아는데 도움을 준다. 기준점을 가진 서비스 계획은 당신 생각의 지혜로움을 평가하기 위한 방법을 제공해주고, 당신으로 하여금 그 계획이 완전히 실패할 때까지 기다리기 보다는 중간 지점에서 변화를 할 수 있도록 해준다.
  적절하게 완수해야 할 이러한 과제들을 위해서 그 과제들을 수행할 실질적인 사람들에게 할당되며, 그 과제들은 상호의존적이기 때문에 우리는 최종 시한을 가진 순서를 수립해야만 한다. 이 두 가지 중의 한가지는 이 다음에 설명할 것이고 먼저 누가 무엇을 하는지에 대해서 설명할 것이다.
  누가 : 누가 무엇을 하는지에 대한 결정을 함에 있어서 우리는 여러 가지 사항들을 고려해야만 한다. 얼마나 많은 일이 클라이언트에 의해서 수행되어져야 하는가 하는 것이 가정 명확한 관심사이다. 원조 과정에서 당신은 클라이언트에 대해서 얼마나 많이 기대할 수 잇는지에 대한 훌륭한 생각을 가져야 한다. 우리가 여러 곳에서 토론하였듯이, 사례관리의 중요한 과제는 클라이언트가 도움을 찾고 활용할 수 있도록 원조하는 것이기 때문에 가능한한 클라이언트를 활용하는 것이 적절하다.
 제 6장에서 제시할 것이지만, 초기에 클라이언트가 참여함으로써 사례관리자가 자원과의 연결을 수립하는 방법을 직접적으로 관찰할 수가 있다. 이러한 시범은 원조자들과의 효과적인 관계를 맺기 위한 클라이언트 자신의 능력을 개발하도록 도와준다.
  예를 들어서, Mary Powers는 79세로서 자신의 집을 유지하기 위한 계획의 한 부분으로서 가정일에 대한 도움이 필요했다. 성인서비스 사례관리자가 주부 서비스 워커에게 전화했을 때, 그녀는 Mary가 어중간한 상태에 있어서 대화를 통하여 정보를 제공하고 Mary를 격려하였다는 사실을 알려 주었다. 역시 사례관리자는 Mary가 양식표에 기록하도록 도왔고 면접을 제안하였지만, 주로 Mary가 말을 많이 하도록 지지하였다.
  클라이언트의 참여 정도는 자원의 성질에 따라서 다양하다. 앞에서 예를 들고 있는 사례의 경우에 John은 일을 하기 위해서 가끔씩 교통 수단을 제공해주는 것에 대하여 이웃과 얘기할 수 있는 합리적인 사람이기 때문에 새로운 작업부서를 마련함에 있어서 노동조합 참여에 대하여 그의 사무장과 토론을 주도할 수가 있을 것이다. 도움을 찾는데 있어서 이러한 향상된 참여는 원조자들의 활용을 방해하는 내부 장애물들을 극복하기 위한 목적의 한 부분으로 구성될 수가 있다.
  과제를 수행함에 있어서 클라이언트와 사례관리자 뿐 아니라 여타 원조자들도 참여할 수 있다. 한번 개입했던 노동조합 사무장은 새로운 직업부서의 가능성과 바람직함을 권유하기 위해서 공장 감독과 직업재활 워커를 만나기도 한다. 이것을 행하는 사무장을 찾는 것 자체가 시간과 신념을 가지고 있는 것이다. 시간과 순서는 "언제"라는 측면에서 우리가 고려할 요소들이지만, 먼저는 John Wrangel이 다시 그의 이전 직업을 갖기 위한 계획에 있어서 어떻게 기준점을 과제를 위해서 책임을 나눌 것인지에 대하여 살펴보기로 한다.
  우리는 도표에서 일의 분배를 제시할 수 있다.

전략 : John이 그의 이전 직장에서 다시 일에 복귀하는 것
과제
1. 직업재활에 의한 계획을 승인한다.
2. 변경된 부서에서 일하도록 사무장과 협정을 한다.
3. 공장 관리자와의 협정
4. 새로운 부서를 위한 재훈련 프로그램
5. 교통수단 후원자로서의 이웃
6. 작업 장소를 개조한다.
7. John이 새로운 부서에서 일하기
8. 연결용 경사로를 만들기 위한 호출
9. John이 수용 가능한 생산을 하기
책입질 사람
1. 사례관리자, John, 사무장, 직업재활 상담가
2. John과 사례관리자
3. 사무장, John과 사례관리자
4. 직업 재활 상담가, John, 사례관리자
5. John
6. 공장 감독, 사무장, John
7. John, 사무장, 공장 감독
8. John
9. John과 사무장
  우리의 목록에는 여러 가지 사항들이 제시되고 있다. 첫째, John은 각 단계마다 직접적인 참여를 보이면서 모든 기준점에 참여하고 잇는 것이 확실하다. 그러나 대부분의 과제들은 한사람 이상이 참여하고 있다. 이것은 누군가가 통솔을 하도록 고안되어야 할 것이라는 사실을 의미한다. 이것을 해야 할 사람이 누구인지를 결정하는 것은 다양한 원조자들이 어떻게 개입할 것이며, 향상되고 있는 클라이언트의 능력을 어떻게 참여시킬 것인지에 입각하여 전개되는 계획에 따라서 변할 수가 있다. "제시된 최상의 계획들은......"이기 때문에 사례관리자는 그 계획이 원조망 속에 있는 사람들의 참가를 변화시키는 것에 어떻게 맞출 수 있는지를 재평가하는 것을 도와야 한다.
  사례관리자가 책임지는 사람들 중의 한사람으로 포함되지 않는 다양한 과제들이 있다. 이것은 사례관리자가 개입하지 않는다는 것을 의미하는 것이 아니라 원조망을 강화하고 클라이언트의 능력을 향상시키기 위해서 다른 사람들을 통솔하는 것이 더욱 좋다는 의미이다. 클라이언트가 과제나 과제의 지도력을 위해서 책임이 있을 때, 사례관리자는 어떻게 과제를 수행할 것인지 John에게 지도하거나 역할극을 함으로써 도움을 줄 수가 있다. 이것은 일과 순서의 적절한 분배를 제시하기 위해서 기준점 과제를 포함하는 더욱 작은 활동들을 통한 생각을 내포할 수 있다.
  지금 까지는 과제란 무엇이고 누구가 그것을 할 것인지를 입증하였는데 이제는 우리의 활동을 배열하는 방법에 대하여 살펴보기로 한다.
  언제 : 계획에 있어서 "언제"라는 것에는 두 가지 측면이 있다고 말했다. 한가지 측면은 과제를 위해서 얼마나 많은 시간이 드는지 평가 기준을 만들고, 그 방법대로 기준점 과제를 위해서 얼마나 많은 시간이 드는지 평가 기준을 만들고, 그 방법대로 기준점 과제를 완성하기 위해서 날짜를 정해야 한다는 것이다. 다른 한가지는 다른 사람과의 관계에 있어서 다양한 과제를 검토하여 합리적인 배열을 결정하는 것이다. 아마도 최상의 진행방법은 먼저 배열에 대하여 고찰하고 그 다음에 시간에 대한 평가기준을 만드는 것이다.
  만역 우리가 아침 식사를 위하여 달걀 프라이를 하길 원한다면, 우리는 프라이팬을 꺼내고, 버너에 불을 피우고, 언제 충분히 프라이가 되는지를 결정하고, 팬에 기름을 넣고, 그 속에 달걀을 깨어 넣고, 프라이를 팬으로부터 접시로 옮긴다. 이러한 활동들은 정확한 순서가 있는 것은 아니다. 처음 두 가지는 논리적인 순서인 것 같지만, "언제 충분히 프라이가 될 것인지를 결정한다"는 것은 팬으로부터 프라이된 달걀을 꺼내기 바로 전에 발생한다. 또한 아마도 우리는 팬안에 달걀을 깨어넣기 전에 상자로부터 달걀을 꺼내기를 원할 수가 있다. 또는 만약 그것이 우리가 계획하기 원하는 방법이라면, 최소한 "손에 소화기를 들고"라는 것을 첨가할 수가 있다.
  프라이-달걀의 배열은 꼭 특별한 순서를 가져야 하는 것은 아니다. 어느 날, 먼저 계란을 꺼내고, 팬에 기름을 넣은 후 버너에 불을 붙일 수도 있다. 아마도 전반적인 결과는 거의 같을 것이다. 그래서 배열을 매김에 있어서, 계획의 일부를 위해서 다른 사람들의 계획에 쉽게 맞출 수도 있지만, 버너는 달걀이 프라이되기 전에 꼭 켜야만 하는 것처럼 어떤 일을 하기 전에 꼭 해야 하는 일이 있다. 달걀을 프라이 하는 것은 명확한 순서를 가진 단순한 매일의 과제이지만, 이 단락에서 설명하고 있는 장기적이고 더욱 복잡한 종류의 과제를 위해서 우리가 해야 하는 것은 무엇인가?
  과제를 위한 순서를 설정하는데에는 두 가지 방법이 있다. 하나는 중요한 모든 과제들을 나열하여 조사를 통하여 어느 것이 첫째로 해결되어야 하고 어느 것이 두 번 째로, 세 번 째 이루어져야 하는지를 찾아내는 것이다. 아마도 이것은 가장 쉽고 간단한 방법이다.
  만약 순서가 명확하지 않다면, 역행 연쇄라고 불리는 또다른 방법을 시도할 수 있다. 이 방법은 시작 대신에 마지막에서부터 출발한다. 먼저 "최종적인 목적은 무엇인가?"라는 질문을 한다. 그리고서 최종적인 목적이 달성되기 바로 전에 무엇이 일어나야 하는가를 질문한다. 그리고는 그 일 바로 전에는 무엇이 발생하는가? 당신은 현재 상황에 다다를 때까지 이것을 계속한다. 복잡하게 들리는가? 그렇게 어렵지 않다. 이것은 어떻게 일이 수행되는가에 대한 우리들의 일반적인 방법과 다를 뿐이다. John Wrangel이 직장으로 되돌아가는 예에서 이 방법을 사용해 보기로 한다.
  목적은 John이 최소한의 받아들일 만한 수준의 생산을 달성하는 것이다. 우리의 기준점 목록을 조사함에 있어서 이 목적을 달성하기 전에 완성해야 하는 마지막 기준점을 위한 두 가지 대안이 있다: "새로운 직업 부서를 위해서 재훈련 프로그램이 결정되었다" 그리고 "새로운 부서에서 일하고 있는 John"등이다. 이것은 작업 부서가 정해지기 전에 훈련이 직장에서 이루어지는지 아니면 또다른 장소에서 이루어지는지에 대한 질문을 불러일으킨다. John은 그가 작업 부서로 간 이후에 훈련 프로그램을 완수할 것이라고 가정해 보자. 아마도 우리는 John이 그의 목적을 완성할 수 있기 이전에 마지막 단계로서 이 기준점을 첨가할 필요가 있다.
  이는 역행 연쇄 방법을 사용하는 것이 유효하다는 사실을 제시하고 있다. 이는 계획을 다른 방법으로 대치하지 않으려는 생각을 포착하도록 도와준다. 계획에 따라서 시간을 진행하는 것은 실행시에 시간을 절약해 준다고 말한 사실을 기억하고 있는가?
  지금까지 우리가 말한 바를 다음과 같이 열거할 수 있다:
새로운 부서에서 일하고 있는 John.
John은 재훈련 프로그램을 잘 마쳤다.
John은 최소한의 생산 수준에 도달하였다.
  이러한 톱니 모양은 맨 왼쪽에 있는 과제는 오른 쪽에 있는 과제 이전에 완성되어야 한다는 사실을 나타내고 있다. 우리가 활동을 할 때에 왜 이것이 중요한지를 알게 될 것이다.
  자, John이 부서에 배치되기 전에 무엇을 완수해야 하는가? John이 도착하기 이전에 동시에 여러 가지 일들이 따로따로 이루어져야 하는 것처럼 보인다. 즉, "경사로에 이르기 위해서 호출탑승차를 연결하는 것", 새로운 작업 부서를 위해서 재훈련 프로그램을 정하는 것", 그리고 "작업장소를 개조하는 것"등이 있다. 작업장소는 재훈련 프로그램이 준비되기 이전에 개조되어야 하지만, 아마도 이 두가지가 동시에 잘 진행될 수도 있다. 그래서 우리는 다음과 같은 표를 만들 수가 있다:
호출차를 연결하기
작업 장소를 개조하기
새로운 작업 부서를 위하여 재훈련 프로그램을 설정하기
새로운 부서에서 일하고 있는 John
John은 재훈련 프로그램을 완료했다.
John은 최소 수준의 생산을 달성하였다.
  이제 재미있는 일을 시작해 보자! 이 세 가지 기준점들은 전적으로 상호의존적이지 않다. 그러므로, 수행해야 할 활동들은 독립적으로 진행될 수 있다. 호출탑승차는 단지 "이웃이 후원자가 되기로 동의한다"는 것만 가지고 있지만, 다른 두 가지는 먼저 달성해야 할 여러 가지 단계들을 가지고 있다. 그것은 아마도 작업 장소를 개조하는 비용을 위한 자원을 제공하기 위해서 그리고 재훈련을 돕기 위해서는 직업재활의 승인 없이는 아무 곳에도 가지 못할 것이다. 직업재활을 위한 이 두 가지 요구들은 협상 목적을 위해서 따로따로 취급될 수 있다. John과 Helen은 공장관리자와 직업재활 상담가에게 접근하기 위해서 사무장을 활용하기로 결정을 하였다. 이것은 그들이 먼저 그의 도움을 구해야만 한다는 의미이다.
  진행할 것인지 그렇지 않을지에 대하여 공장 관리자를 확신시키는 한가지 방법으로서 직업재활로부터 승인을 얻을 것인지를 결정하기 위해서는 전략적인 결정이 필요했다. 그 결정은 사무장이 최선의 접근에 대한 그의 정치적인 통찰력을 제공하기 위해서 개입하기 전까지 연기될 수 있다. 그와 John은 좋은 우호관계를 가지고 있기 때문에, 그들은 그가 직접적인 충고를 주기를 기대하였다.
  그래서 그들은 그들의 모든 기준점과 시험적인 계획을 다음과 같이 배열하였다:
사무장은 개조된 장소에서 작업하는 것에 동의한다.
그 다음에 접근할 사람에 대하여 결정한다.
공장 관리자는 우선 계획에 동의한다.
또는
직업 재활은 우선 계획을 승인한다.
작업 장소가 개조되었다.
새로운 작업 장소를 위하여 재훈련 프로그램을 설정한다.
호출탑승차를 연결한다.
John은 새로운 장소에서 일을 한다.
John은 재훈련 프로그램을 완수하였다.
John은 최소 수준의 생산을 달성하였다.
  이제 그들은 누가 무엇을 할 것이며 어떤 순서로 할 것인지를 포함하는 지침을 가졌지만, 각 기준점이 언제 완성될 것인지에 대해서는 아직 확실치가 않다. John이 얼마 동안 할 것인지에 대한 생각을 가질 수 있기 위해서, 그와 Helen이 일이 얼마나 잘 진행하고 있는지를 평가할 수 있기 위해서, 그리고 무슨 변화가 일어날 필요가 있는지를 결정하기 위해서는 평가기준을 만드는 것이 중요하다. 이러한 변화들은 시간표의수정일수가 있고, 전략을 변경하는 더욱 심한 변화일 수가 있으며, 또는 심지어 모든 것을 포기하는 것일 수도 있다.
  예를 들어서, 직업재활이 긍정적인 결정을 초래할 어떤 징후가 없는 활동을 지원해야 할지를 결정하기 위해서 한달 이상이 걸린다고 가정하자. 이것은 어떠한 직업재활자원 없이 작업장소를 개조하는 것을 공장관리자가 확신하도록 하는 하나의 수단인 기금을 위해서 노동조합에 접근하기 위한 시간인가? 또는 노동조합이 빠른 행동을 위해서 압력을 사용해왔는가? 사례관리자는 결정을 내리기 위해서 직접적인 옹호 전술을 사용하였는가? 단지 시간표의 수정만 있었는가?
  언제 일을 완수할 것인지에 대한 평가 기준을 만드는 것이 중요하다면, 우리가 어떻게 그것을 진행할 것인가 하는 질문이 제기된다. 미래를 예상하는 확실하고 정확한 방법은 없다. 그러나, 우리는 평가 기준의 합리성을 향상시키기 위해서 몇 가지 일을 할 수 있다. 한가지 방법은 더욱 많은 계획을 세우는 것이다. 우리는 각 기준점을 취할 것인지에 대한 평가기준을 구성할 수 있다. 만약 우리가 이러한 기준점들이 일제히 작업되어진다는 것을 마음에 둔다면, 제일 긴 시간의 기준점을 추가할 수 있고, 각각을 위한 날짜들과 마지막 완성 날짜를 평가히기 위해서 달력을 사용할 수가 있다.
  우리들 대부분은 정확하게 체계적이지는 않지만, 그래도 어느 정도는 적절하다. 결국은 우리가 어떤 계획을 세우기 때문에 세상은 평탄하게 진행되지 않고 있다. 아마 최선의 방법은 첫 두 가지 기준점을 위한 시간 기대를 설정하는 것이며, 우리가 클라이언트와 원조망에 대한 경험을 얻을 때 새로운 평가 기준을 만드는 것이다. 이것은 해야 할 일을 찾는데 대하여 애매하거나 막연하다는 것을 의미하는 것이 아니라 오히려 우리에게 더욱 정확한 예언을 만드는 기회를 제공해준다. 만약 우리가 비현실적인 시간 예정을 만든다면, 그것은 클라이언트들 뿐 아니라 우리와 여러 원조자들을 실망시키게 될 것이다.
  나중의 기준점들을 다루는 한가지 방법은 우리가 다음 단락에서 토의하게 될 목적달성 조사와 유사한 방법을 사용하는 것이다. 우리는 낙관적인 평가서, 예상적인 평가서, 그리고 신중한 평가서를 만들 수 있다. 대충 어림잡아서 하는 서비스는 예상적인 평가서를 만들기 위해서는 편리할 수 있다. 어떤 실례를 무릅쓰고라도 그 규칙은 다음과 같이 할 수 있다: "사람, 자원, 길고 과제에 대한 당신의 최상의 정보를 사용하고, 그 일을 완성하기 위해서 얼마나 오랫동안 그것을 활용해야 할지에 대한 합리적인 평가기준을 만들어라. 그리고 나서, 수치를 두배로 증가시키고 세 번째 사항인 과제를 추가해라." 저자들 중의 한 사람은 그러한 방식을 사용해 왔는데 그것이 정말로 확실하다는 것을 발견하였다. 이것은 당신이 우선 이러한 종류의 계획을 사용할 때, 시간평가를 위해서 당신이 할 일이 될 것이다. 클라이언트와 이 과정을 공유함으로써 당신은 역시 클라이언트에게 희망을 주입할 수가 있다.
  당신이 어떠한 체계를 사용하던지, 날짜가 다가올 때 그 시간은 당신이 그 기준점을 달성하는 것에 얼마나 가까이 있는지를 살펴보는 시간이다. 이는 당신과 클라이언트에게 진행과정을 확인하고 적응하는 방법을 제공해줄 것이다. 당신이 과제를 실질적으로 완성했을 때, 그것은 노력을 강화하기 위한 축하의 시간이다. 당신이 착수한 것을 완성할 수 있다는 사실을 표현함으로써 당신은 역시 내부 장애물의 힘을 감소시킨다.
  이 단락의 초반부에서 우리는 계획을 위한 지침은 되지만 구체적으로 이해할 필요가 없었던 준거틀을 제시하리라고 제안했다. 그것은 특별히 복잡한 목적들을 위한 기회를 제공한다. 그럼에도 불구하고, 이것은 만만찮은 과제처럼 보인다. 실질적으로 계획 과정은 당신이 경험을 얻은 만큼 보다 신속하고 더욱 충분해진다. 여기에는 수많은 작은 단계들이 있는 것처럼 보이지만, 경험있는 사례관리자라면 자연스럽고 빠르게 다를 수가 있다. 당신은 자신의 재능에 맞고, 클라이언트의 욕구에 맞는 스타일을 가지고 있거나 개발시킬 것이다. 여기에 제시된 모든 기법들이 필수적으로 그 스타일에 딱 맞지 않을 것이다. 당신은 가장 잘 맞는 것들을 선택할 필요가 있다.


목적 달성 평가도구
  특별히 목적 설정의 초기 단계에서 목적을 너무 높게 설정하여 도달하지 못하는 목적을 설정하기가 쉽다. 이것은 클라이언트나 당신이 예상할 수 없는 상황 때문에 일어나기도 한다. 이는 목적이 충분히 달성되지 못함을 의미하고, 클라이언트는 자신이 또다시 실패한 것처럼 느낀다. 이후에 있는 모든 격려는 실패감을 보충하지 못한다.
  목적 달성 평가도구는 이러한 문제를 극복하도록 도울 수 있다. 이것은 비록 변화가 완벽하지 않더라도 클라이언트가 성공적인 변화를 인식하도록 돕는다. 다시 말하자면, 클라이언트가 변화를 초래할 수 있다는 확신감을 증가시킨다. 어떻게 이러한 모든 것이 성취될 것인가? 그것은 일련의 평가에 의해서 이루어진다. 첫째로 클라이언트는 그가 성취하기를 기대하는 것이 무엇인지를 평가한다. 그 다음은, 최상의 가능한 결과와 최악의 결과가 무엇일지에 대하여 묘사한다. 최악의 결과와 기대한 것보다 약간 더 나쁘게 기대한 결과보다는, 기대한 것과 최상의 결과를 평가하는 것이 좋다.
  한가지 예를 살펴보자. 폭력 행위로 보호 관찰 상태에 있는 Bessie Wheeler는 웨이트레스로 일하기를 원한다. 그녀는 일주일에 평균 240달러를 벌고 싶어한다. 그녀는 시내 음식점에서 이전에 최고로 많이 번 돈은 일주일에 180달러였다.
  첫 번째 질문은, "당신은 두달안에 무슨일이 발생하기를 기대하는가?"이다. Bessie는 "나는 일주일에 240달러를 벌기 위해서 Rialto(도시의 좋은 곳에 위치해 있는 고급 레스토랑)과 같은 곳에서 일하게 될 것이에요."라는 대답을 한다. 이것은 "기대되는 결과"라고 종이 한가운데에 쓴다. 그 다음 질문은, "만약 모든 일이 잘 진행된다면 앞으로 발생하게 될 최상의 상태는 무엇이 될 것인가?"라는 것이다. Bessie는 "나는 300달러를 벌게 될 것이에요."라고 대답한다. 이 내용은 기대되는 결과를 기록한 것과는 어느 정도의 공간을 띄어 놓고서 종이의 아래 부분에 "최상의 결과"라고 쓴다.
  그 다음에는 Bessie에게 "가장 최악의 상태는 어떠합니까?"라고 질문한다. 첫째로 그녀는 "나는 일주일에 130달러를 벌 수 있는 대중식당으로 다시 돌아가 있는 것입니다."라고 말한다. 사례관리자는 이러한 최악의 상태 시나리오가 Bessie에게 가져다 줄 감정에 대해서 반응한다. 만약 그녀의 과거 직업으로 복귀하는 것이 최악의 결과인지 기대되는 결과인지에 대하여 질문한다.
  마지막 질문은, "만약 그 결과가 당신이 기대한 것보다 조금 더 낫다면 어떤 상태일까요?"이다. Bessie는 잠시 동안 생각하다가 "사실은 Rialto와 같은 음식점에서 일하게 되리라고 생각하지 못하고, 아마도 일주일에 240달러를 받지 못할 것입니다"라고 말한다.
"Bessie양, 당신은 실제로 무슨 일이 일어나기를 기대합니까?"
"나는 대중음식점 보다 조금 더 나은 곳에서 200달러 정도를 벌기를 기대해요"이 내용은 원래의 기대되는 결과 항목에 기입하고, 원래의 기대되는 결과는 기대하는 것보다는 좀 더 나은 상황에 기록한다.
  Bessie의 말을 명료화해서 그림 5.2와 같이 도표로 나타낼 수 있다.
  무슨 일이 발생했는가? 적어도 두 가지 일이다. Bessie가 무엇을 성취하고자 하는지에 대한 더욱 현실적인 과정이 만들어졌다. 또한 그녀는 다섯 가지 영역을 가지고 있는데 그 중에서 네가지는 성공할 수 있을 것으로 생각된다. 이 방법에 의해서 영향을 받는 사람이 오직 클라이언트만은 아니다. 당신이 이 예를 읽노라면 사례관리자가 Bessie보다 더욱 높은 목적들을 제안하고 있다는 사실을 알 수가 있다. 이것이 적절할 수도 있으나 클라이언트 자신의 말을 사용함으로써 그 목적들이 Bessie의 것으로 남아있게 하고, 자시에 대한 보다 나은 현실감을 가지게 할 수 있다. 사례관리자는 자신의 준거틀로 끌어들이고 클라이언트는 더욱 큰 통제력을 가진다.
  목적들은 항상 우리가 기대하는 방식대로 이루어지지는 않는다. 전형적으로, 목적을 위해서는 우리가 예상한 것보다 더 많은 시간과 정력이 필요하다. 때로는 우리가 기대한 것보다 쉽게 그 목적이 성취될 수 있고, 만약 우리가 확대된 목적을 겨냥하여 노력한다면, 우리가 기대한 그 이상으로 진행할 수가 있다. 유일하고 고정된 목적으로부터 자신을 개방함으로써, 우리는 실패감을 가지는 가능성을 감소시킬 뿐 아니라 성공을 확대시킬 기회가 주어지기도 한다.
  원래, 목적 달성 평가도구는 성취여부를 평가하기 위한 융통성있는 방법을 제공하기 위해서 만들어졌다. 우리는 사례관리에서 사용하고 있는 이러한 종류의 질적인 기법을 사용할 수가 있다. 기초선의 목적으로서 기대되는 결과를 사용함으로써, 우리는 그 목적들이 얼마나 잘 진행하고 있는지에 대하여 클라이언트와 함께 사정할 수 있다. 이것은 평가에 있어서 정확한 환류를 제공해준다. 만약 그 목적이 계속 높거나 낮다면, 우리는 적절한 조절을 할 수 있다.
그림5.2. Bessie의 목적달성 도표
목적 : 일주일에 200달러를 버는 웨이트레스 일
1. 기대의 수준 : 최악의 상태
각 단계에 따른 결과 : 직업이 없고 다시 처참한 상태에 있다.
2. 기대의 수준 : 기대 이하의 상태
각 단계에 따른 결과 : 일주일에 130달러를 버는 대중음식점으로 돌아간다.
3. 기대의 수준 : 기대 상태
각 단계에 따른 결과 : 대중음식점 보다 조금 나은 곳에서 일주일에 200달러를 번다.
4. 기대의 수준 : 기대 이상의 상태
각 단계에 따른 결과 : Rialto보다 조금 못한 곳에서 일주일에 240달러를 번다.
5. 기대의 수준 : 최대로 가능한 상태
각 단계에 따른 결과 : Rialto와 같은 곳에서 일주일에 300달러를 번다.


요  약
  이 장은 행동 계획을 설정하기 위하여 기초를 수립하는 작업과 사정에 대하여 설명하고 있다. 목적은 계획에 있어서 핵심적인 것이다. 이 목적은 사회와 지지망의 목적들과 통합되어야 하지만, 클라이언트의 목적에 주된 강조점을 두어야 한다. 장, 단기 목적이 모두 필요하다. 비록 계획이 사례관리에 있어서 매우 중요하다 할지라도, 그것은 클라이언트에 의해서 거부될 수도 있다.
  계획 과정은 네 단계가 있다:
1. 상호간의 목적 만들기
2. 목적의 우선 순위를 정하기
3. 목적을 달성하기 위한 전략 만들기
4. 구체적인 절차를 수립하기
  세력장 기법은 긍정적이고 부정적인 힘을 비교함으로써 최상의 전략들을 선택하도록 도와준다. 목적 달성 평가도구는 다양한 수준의 목적성취를 제공하기 위한 도구이다. 이것은 클라이언트가 가능한 결과 영역 그 이상의 성공을 이해할 수 있도록 해준다. 또한 클라이언트에게 보다 넓은 영역의 성공 결과를 제공해 줄 뿐 아니라 평가를 위해서도 유용할 수 있다.