제 10 장 기관 지지의 제공

제 10 장
기관 지지의 제공
(Providing Agency Support)

조직의 지지를 위한 요구

 이 책에서 설명된 사례관리 모델은 사례관리자의 높은 기술 수준을 요구한다. 그러나 모델이 충분히 효과적이기 위해서는 기관내 이러한 수준의 서비스를 조장하고 지지하는 것이 필요하다. 이런 종류의 지지는 조직의 두가지 수준에서 나온다. 하나는 행정적 수준으로서, 목표 정책 및 자원을 제공한다. 또 다른 수준은 직접적인 지도감독으로서, 사례관리자를 격려하는데 필요한 일종의 개별화되고 융통성이 있으며 직접적인 지지를 제공하는 것이다. 본 장에서는 각각의 수준에서 필요한 구체적인 지지의 종류에 대해 논의하겠다.
 우리의 경험에 의하면 사례관리 기관장으로부터 일선 실무자에 이르기까지 사례관리모델을 사용하는 것에 대한 기관의 확고한 다짐이 있을 때 가장 효과적으로 적용된다. 이러한 서약 없이는 모델의 사용이 간헐적으로 되고 대부분 사례관리자 개인의 열성에 의존하게 된다. 기관은 이런 서약을 기관의 사명을 기술한 것에 그리고 매일매일의 기관실무정책 및 지침에 나타낼 필요가 있다. 이런 지침은 업무의 조직과 구조를 제공하고, 사례관리가 어떻게 실행되어야 하는지를 정의한다.
 다짐의 보다 실질적인 척도는 조직이 사례관리에 사용하는 자원이라 하겠다. 가장 중요한 자원은 사례관리자 자신들이다. 사례관리 프로그램의 성공은 (1)어떻게 사례관리자가 선택되고 훈련되며 배정되는지에 의해 (2) 클라이언트당 사례관리자의 수에 의해 크게 영향을 받는다. 다른 매우 중요한 실재적인 지지로는 사무원의 적절한 지원, 충분한 전화선, 적절한 양식, 그리고 유용한 사례기록 절차들이 포함된다. 가장 직접적인 기관의 지지는 사례관리자의 지도감독자로부터 온다. 지도감독자는 직접서비스의 질에 대해 가장 많은 책임을 지는 사람이다. 지도감독자는 통계적 보고서에는 반영되지 않을 수 있는 업무의 질에 대한 감각을 갖고 있다. 더욱 중요한 점은 지도감독자가 실무자들의 분위기를 형성한다는 것인데, 이것은 결과적으로 제공하는 서비스의 질에 크게 영향을 미친다. 지도감독자는 실무자들이 함께 일하고 서로 지지하는 방식에 영향을 미친다. 또한 사례관리자의 실무에 대해 시기적절하고 정확하며 객관적인 환류를 제공하는 개별 사례자문을 통해 직접적으로 지지를 제공한다. 마지막으로는 교육적 경험 뿐만 아니라 정서적 지지와 휴식을 제공할 수 있다.
 다음에서는 사례관리가 효과적일 수 있도록 행정적 수준과 지도감독적 수준에서 요청되는 기여에 대해 보다 구체적으로 설명하겠다. 우선, 행정과 지도감독의 일반적 기능을 통한 지지에 대해 제기하고자 한다. 다음으로는 행정적 활동과 지도감독의 일반적 기능을 통한 지지에 대해 제시하고자 한다. 다음으로는 행정적 활동과 지도감독자의 활동에 대해 구체적으로 제시하겠다. 이런 제시들은 조직적 여건과 효과적인 실무간의 관련성을 명확히 하기위해 사례관리모델을 여섯 단계별로 구성하였다.
 본 장의 중요한 부문은 현재의 행정적 지지와 지도감독자의 지지를 측정하고, 이러한 지지가 해당기관에서 얼마나 제대로 제공되고 있는지를 평가하기 위한 목록으로 구성된다. 어떤 기관도 이런 요소들을 모두 포함할 수는 업을 것이다. 우리는 어떤 지지가 필수적이고 어떤 지지가 부수적인지를 설명하고자 한다. 그러나 사례관리가 사용되는 상당히 광범위한 방식들을 고려할 때, 한 기관에서 아주 필수적인 지지가 되지만 또 다른 기관에서는 필요하지가 않다.
 목록을 검토하는 것은 당신이 잠재적인 고용주와 업무의 가능성에 관해 논의할 때 무엇을 기대할 것인지를 평가하도록 도울 수 있고, 혹은 당신이 이미 일하고 있는 기관을 강화하기 위한 일종의 '희망 목록'으로 사용할 수도 있다. 실제로 기존의 기관에서 이런 제안들을 실행한다는 것은 이 책의 범위를 넘는 조직 변화 방법을 이용하는 것이 필요할 수 있다. 그러나 이 책에서 제시된 방법들, 예를 들어 옹호, 협상 그리고 부차적인 관계를 발전시키는 방법들은 조직의 변화 노력에 맞게 응용될 수도 있다. 실제로 당신의 소속 기관이 변화한다는 것은 어려운 일이다. 그러므로 이 책에서는 조금씩 변화하는 것을 강조한 것에 대해 주의를 기울이는 것이 현명할 것이다.
 이제 본론으로 들어가기 전에 마지막으로 한가지 언급하고자 한다. 우리는 다양한 상황 속에서 실무자와 지도감독자를 보아 왔으며, 우리가 제시한 모든 지지들을 활용하는 것을 목격하여 왔다. 이것들은 단순한 환상적인 비행이 아니라 실재의 실무인 것이다.

조직의 일반적지지

행정적지지

 우리는 통상적인 이야기식 형태에서 벗어나 개요적인 형태를 띠고자 하는데, 이를 통해 우리가 중요하다고 생각하는 각각의 특징들을 강조할 수 있다. 여기에는 고려해야 할 많은 요소들이 있기 때문에 단일 요소에 대해서는 충분히 깊이있게 다루지는 못할 것이다. 참고문헌에서 인용된 책들이 여기서 언급 한 것들에 대해 상세히 설명해 줄수 있으리라 본다.

1. 기관 내의 자원들

 기관은 사례관리자에게 있어서 기반이 된다. 그리고 기관은 지연과 형식적 절차를 최소화하여 사례관리자의 업무를 간편하게 해주어야 한다. 필요한 보고와 양식들이 쉽게 순환될 수 있도록 비서 및 사무기기의 충분한 지원이 있어야 한다. 기관은 사례관리자에게 부재시 안내원에게 연결될 수 있는 개별 전화를 제공해야 한다. 사례관리자는 업무에 필요한 모든 정보를 갖고 있어야 한다. 자원에 관한 최근의 정보도 쉽게 접근할 수 있는 컴퓨터 파일을 통해 얻을 수 있어야 한다.
 컴퓨터의 광범위한 사용은 정보의 흐름을 능률적으로 해준다. 한 기관은 클라이언트번호를 입력하고 컴퓨터의 아이콘을 누르면 필요한 양식이 나타나게 하였다. 최근의 모든 자료는 화면에 채워졌고, 사례관리자는 자신의 사례기록으로 들어가 신속하게 특별한 양식에 있는 필요한 정보로 들어가게 된다. 정보는 컴퓨터에서 여러 가지 형태로 배포되어 기관의 보고요청을 충족시킬 뿐만 아니라 사례관리자에게도 유용한 분기별 보고를 제공하였다. 변화가 조직내부에서 이루어져야 할 경우, 사례관리자는 변화가 있기 전에 알아야 하며 대안에 대한 제시와 피드백을 제공하는 것이 허용되어져야 한다.
 효과적이기 위해서 사례관리자는 클라이언트 유형에 따라 적절한 규모의 사례양을 받아야 한다.
 기관의 지지는 업무에 중요한 사항들에 대한 훈련을 포함할 수 있는데, 예를 들면, 사회적 서비스의 요구 조건들을 이해하거나 사례관리에 필요한 특수한 기술을 개발하는 교육들이다. 또한 사례관리자들은 상당한 노력이 요구되는 업무의 속성 때문에 특별히 긍정적인 경험을 할 필요가 있다. 그들은 유능하게 일한 것에 대해 칭찬받고 축하받으며 동료들과 즐거운 집단활동을 하는 것도 필요하다. 그리고 필요할 때는 정서적 지지를 제공할 수 있는 동료에게 접근할 수 있는 것이 필요하다.

2. 기관간 연계

 사례관리는 그 본질상 다른 기관의 전문가들을 활용하는 것이 요구된다. 그들을 성공적으로 활용하기 위해서는 다른 기관과의 공식적인 동의가 필수적일 수 있다. 동의는 구속력이 있기는 하지만 개별 클라이언트의 욕구에 따라 적용할 수 있는 것으로 행정적 수준에서 이루어져야 한다. 행정부는 특별한 종류의 서비스를 정식으로 허가하고 그런 서비스가 충족될 수 있는 비용을 기관에서 확실하게 제공하도록 해야 한다. 이런 협조적 연결은 클라이언트에게 보다 광범위한 영역의 자원을 제공하는 사례관리자의 능력을 크게 향상시킬 수 있다.
 점차 기관들은 여러 기관의 사람들로 구성된 팀을 활용하여 클라이언트의 욕구와 관련된 다양한 지식과 자원을 끌어들이고 있다. 각 기관의 관리직들은 팀을 효과적으로 하기 위해 그들 각자가 제공할 인력과 자원들을 결정하는데 공동으로 관여한다. 많은 기관들은 이런 협정이 사례관리자의 이해와 융통성을 크게 높이고 기관의 영역을 넘어 상호지지를 제공한다는 것을 알게 되었다. 기관들이 제휴하여 자원을 결합시키려는 최근의 노력과 함께, 제휴를 통해 다른 기관과 함께 자원을 공유할 가능성이 훨씬 크다. 이렇게 공유하기 위해서는 각 기관으로부터의 공식적인 인가를 얻는 것이 매우 중요하다.
 
3. 명확하고 적절한 정책

 사례관리의 복잡성을 고려해 볼 때, 기관정책에 사용되고 있는 모든 절차를 분명하게 명시할 수는 없다. 그러나 기관은 사례관리 결정을 위한 지침으로서 분명하게 기술된 목적과 목표들을 갖고 있어야 한다. 비슷한 방법으로, 적절한 활동에 대한 제한이나 경계가 명확하게 기술되어야 한다. 사례관리자가 클라이언트를 위한 자원확보에 있어서 독창적이고 진취적임에도 불구하고, 그런 자원활용이 부적절하다는 사실을 알게 된다면 절망스러울 것이다. 분명한 목적과 한계는 사례관리자가 행동하고 결정을 내리는 범위를 제공하게 된다.
 기관은 적절하고 일관되며 읽기 쉬운 지침들을 제공할 책임이 있다. 이것은 사례관리자의 역할에 대한 분명한 정의를 포함한다. 또한 상부에서는 사례관리자가 하는 실제 업무에 대해 분명하게 이해하는 것이 중요하다. 필요한 부분에 있어서의 변화를 위해서는 기관 정책과 절차에 대해 정기적인 점검을 하는 것이 도움이 된다. 그러나 정책과 절차의 변화는 최소한으로 유지되어야 한다. 어떤 자원을 획득하기 위해서 반드시 따라야 할 절차가 있을 경우, 인가를 얻기 위해 필요한 행정적 단계는 최소화하여야 한다.

4. 사례관리자 선정

 우리가 설명하는 사례관리자는 상당히 높은 수준의 지식을 필요로 한다. 기관은 이런 직책의 후보자에 대한 명확한 자격기준을 설정해야 한다. 우리는 사회사업 학사나, 적어도 대인서비스 분야에서의 학사를 필수조건으로 여긴다. 만일 사회학 학위를 가진 사람이 사례관리직에 채용된다면, 기관은 특별한 훈련과 철저한 지도감독 기간을 제공하여야 한다.
 사례관리자에게 필요한 구체적인 기술 중에는 인지적 경청, 갈등 해결, 계획, 정서적지지 제공, 클라이언트와 효과적인 관계 형성, 서비스 조직, 장애물 처리, 클라이언트욕구 사정, 옹호 능력이 포함된다. 이 책에서는 다양한 기술을 제공하고 있다. 그러나 표적이 되는 클라이언트에 대한 특수한 사항들은 그 사람들과 관련된 특수한 기술들을 요구할 수 있다.

지도 감독자의지지

 지도 감독자는 사례관리에서 핵심적 역할을 담당한다. 사례관리는 융통성이 요구되기 때문에 고정된 절차와 규칙들은 이 방법이 요구하는 적응성과 혁신을 허용하지 않는다. 지도감독자는 확고하게 설정된 기관의 구조와 개별 클라이언트의 현저한 다양성 사이에서 중재자로서 필수불가결한 사람이다. 지도감독자는 행정부의 지시를 사례관리자에게 해석해줄 수 있어야 하고, 동시에 사례관리자의 문제와 욕구를 이해하고 이를 행정가에게 명료하게 표현하여야 한다.
 일반적인 기관 실무에서처럼 우리는 여기서 지도 감독자의 과업에 있어 일반적인 것들만을 언급할 것이다. 구체적인 것들은 사례관리과정의 각 단계들에 있어서의 기능을 설명하면서 다음에 다루기로 하겠다. 우리는 사례관리자들이 그들의 지도감독자가 적어도 다음의 지지를 제공할 것을 기대할 수 있어야 한다고 생각한다.

1. 피드백

 훌륭한 사례관리를 위해 절대적으로 필요한 것 중의 하나가 지도감독자의 직접적인 피드백이다. 피드백은 지나치게 자주 발생하는 위기나 비난이 있을 때만 주어진다. 많은 사례관리자들은 그들이 아무런 피드백도 받지 못했다고 불평한다. 이것은 사례관리자로 하여금 자신이 하는 일에 아무도 관심이 없다고 믿게 할뿐 아니라 자신의 업무수행에 대한 확신이 없게 만든다. 피드백이 효과적이기 위해서는 행동적으로 구체적이고, 객관적이며, 정기적이고 시기 적절해야 한다. 특히 유능하게 해낸 일에 대해서는 칭찬하는 것이 중요하다. 우리가 만난 좋은 사례관리 지도감독자는 팀이 사무실에서 벗어나 집단과 지도감독자가 상호 피드백을 가질 수 있도록 비공식적인 시간을 제공하기도 하였다.

2. 사례의 공평한 분배

 지도 감독자는 자신이 지도감독하는 실무자들에게 사례를 공평하게 분배하여야 한다. 분명하게, 새로 채용된 사례관리자에게는 사례를 개발할 시간을 주어야 한다. 만약 가능하다면 지도감독자나 노련한 사례관리자들의 추가적인 도움이 제공되어야 한다. 초기 사정단계에 있는 사례를 많이 가지고 있는 사례관리자는 대부분 시간을 다른 원조자와 정기적으로 일하는 클라이언트를 가진 사례관리자보다 사례를 적게 가져야 한다. 어떤 클라이언트는 다른 사람보다 더 어려울 수 있으므로 이것 또한 사례를 분배하는데 있어 고려되어야 한다. 우리는 종종 어려운 클라이언트와 효과적으로 일하는 사람들에게 계속해서 어려운 클라이언트가 주어지는 것을 보아왔다. 지도감독자가 이렇게 하는데는 분명한 이유가 있겠지만 이것은 유능하기 때문에 벌을 받는 것과 같은 것이다.
3. 교육적 욕구의 충족

 사례관리 방법이 급속하게 발전하고 보고 양식이 계속적으로 변하고 있기 때문에 실무자들이 보수 교육을 받는 것은 매우 중요하다. 지도감독자는 사례관리자가 하는 일에 대해 가장 잘 알고 있기 때문에 사례관리자가 필요로 하는 성장과 훈련 경험의 종류를 가장 잘 결정할 수 있다. 지도감독자와 사례관리자는 지도감독시간을 실무자의 강점과, 지식과 기술사이의 간격을 정기적으로 사정하는데 활용할 수 있다. 이들은 함께 사례관리자의 욕구와 기관의 욕구를 충족시킬 체계적인 교육적 계획을 수립할 수 있다.
 실무진이 새로운 기술을 획득하기 위해서는 다양한 교육 형태가 필요하다. 예를 들어 지도감독자가 두 사람을 같은 워크샵에 보내게 되면, 그들은 새로운 지식에 있어서 서로를 지지할 수 있게 된다. 그리고 나서 그들이 미니 원크샵을 제공하면 나머지 실무자들 또한 새로운 기술과 관점을 배울 수 있게 된다. 직원회의는 개인이 직접 참여하는 훈련(hands-on training)을 위해 정기적으로 활용되어져야 한다.
 마지막으로 지도감독자는 실무자들 각자가 사례관리 클라이언트와 관련된 영역에서 자신만의 특별한 지식과 전문성을 개발하도록 도울 수 이Te. 사례관리자들이 발전시키기를 원하고 나머지 실무자들과 공유할 전문성의 종류에 대해 권한을 갖는 것은 중요하다. 이런 방식으로 각자는 다른 사람에게 자문가가 될 수 있고, 동료들의 전문성을 활용할 수 있으며 새로운 능력을 개발시킴으로써 자신의 시장성을 향상시킬 수 있다.

4. 개인적지지

 우리가 면담한 좋은 지도감독자들은 직접적인 개별 지지를 제공하였다. 그들은 소위 "개방 정책" 혹은 "경청하는 귀"를 갖고 있었다. 사례관리 서비스를 요구하는 클라이언트 중 대부분은 사례관리자에게 많은 스트레스를 줄 수 있다. 그러므로 지도감독자가 도움이 되는 이상으로, 스트레스의 징후들에 주의를 기울이며 적극적으로 관심을 보이는 것이 적합하다.
 우리는 사례관리자들이 때때로 옹호에 관여하게 될 것이라고 제시하였다. 이때야 말로 사례관리자가 자문과 그를 지원해 줄 누군가가 필요한 때이다. 때때로 사례관리자는 실수로 실패하게 된다. 하마도 지도감독자가 할 수 있는 모든 것이란 그가 가능한 한 문제로부터 깨끗하게 벗어나도록 돕고 다음을 위해 그의 실수로부터 배우는 것이다.
 우리 모두와 마찬가지로 지도감독자도 짜증을 내게 되고 실수도 한다. 아마도 지도감독자가 할 수 있는 가장 중요한 것 중의 하나는 단지 역할만을 제시하는 대신에 진실된 사람이 되는 것이다. 만약 자신의 직원에게 진실하려고 노력한다면 지도감독자는 자신 또한 지지가 필요할 때 직원들도 자신을 이해할 것으로 기대할 수 있을 것이다.

사례관리 각 단계에서의 조직의지지

이제 우리는 사례관리 과정의 각 단계에서 도움이 되는 구체적인 지지들에 대해 제시하겠다. 각 단계에 대한 논의는 지도 감독자의지지 활동에 대한 부문과 기관의 지지에 대한 부문을 포함한다. 또한 우리는 각 단계에서 성취되어야 할 주요 과업들도 상기시키도록 하겠다.

1단계 : 계약

 이 단계에서는 성취되어야 할 세 가지 주요 과업이 있다. 첫째는 클라이언트와 사례관리자를 서로 연결하여 그들이 상호 이해와 신뢰의 기초를 형성하도록 하는 것이다. 또한 그들은 서로에 대한 각자의 역할을 명료화하고 자신과 상대방에 대한 명확한 기대를 협상하여야 한다. 이 시간 동안 사례관리자는 실재적인 도움을 제공할 능력을 보여주고 클라이언트의 신뢰를 높이면서 클라이언트의 구체적 욕구에 대해 조기 행동을 취할 수도 있다.

지도감독자

 가능한 경우, 지도감독자는 사례관리자가 가장 효과적으로 도울 수 있는 클라이언트 유형과 연결시키려 한다. 이것은 물론 앞에서 언급한 공정한 사례양의 문제와 비교 검토해야 한다.
 계약에 있어서 가장 어려운 과업 중의 하나는 저항하는 클라이언트를 다루는 것이다. 지도감독자는 이런 종류의 어려움을 이해해 주고 클라이언트의 저항을 극복하는 다른 방법들을 생각해내는데 도움을 줄 수 있다. 이것은 지도감독자가 계약과 사정에 더 많은 시간을 할애할 것을 요구할 수도 있다.
 신뢰감을 발전시키는 것은 계약에 있어서 가장 중요한 과업이기 때문에 지도감독자는 자신의 직원에 대한 신뢰를 보여줌으로써 신뢰감의 발전에 영향을 미칠 수 있다. 지도감독자가 신뢰감을 보이지 않을 때, 이것은 사례관리자와 클라이언트간의 신뢰감에 미묘하게 영향을 미친다는 것이 우리의 관찰이다. 또한 긴급시에는 도움을 제공하도록 지도감독자가 형식적 절차들을 줄였을 때 클라이언트의 신뢰감이 증진될 수 있다.

행정가

 사례관리자의 선정은 기관이 정한 명확한 기준들에 의해 이루어져야 한다. 각 사례에 있어서 이런 기준들은 클라이언트가 도움을 효과적으로 얻고 활용하는데 있어서 클라이언트의 원조 욕구를 포함해야 한다.
 사례관리자가 클라이언트에게 응급시 요청 되는대로 빨리 도움을 제공하기 위해서는 허가가 필요하다. 위에서 제시하였듯이 어떤 클라이언트는 사례관리자가 실제적으로 구체적인 도움을 제공하는 것을 본 후에야 그를 신뢰할 수 있다. 그러나 많은 기관들은 클라이언트를 돕기 위한 행동을 취하기 전에 철저한 사정을 완료할 것을 요구한다. 기관은 합리적인 양식과 등록절차로 사례관리자의 일은 간편하게 해줄 수 있으며, 사례관리자가 완전하게 사정을 마치기 전이라도 긴급시 도움을 요청하는 것을 허용하기도 한다. 또한 양식은 신청자를 받아 들일지 안받아 들일지를 신속하게 결정하도록 고안된다.
 반대로, 양식은 부적절하게 받아들여질 클라이언트에 대한 조기 검토 과정을 제공할 수 있다. 예를 들어 자신들의 환자를 줄일 필요가 있는 정신병원에서는 지역사회에서 살아갈 준비가 되어 있지 않은 클라이언트를 지역사회 사후보호 사례로 보낼 수 있다. 병원으로 재 입원할 수 있다는 결정을 인정하는 용이한 검토과정이 없다면 이런 클라이언트는 아무런 향상도 없이 많은 시간을 소비할 수 있다.

2단계 : 사정

 사정에는 네 가지 과업이 있다. 첫 번째 과업은 클라이언트가 특정한 기관에서 제공되는 사례관리 서비스에 적합한지 여부를 결정하는 것이다. 두 번째 과업은 한편으로는 클라이언트 욕구와 외부의 요구간의 균형을 잡고, 다른 한편으로는 클라이언트의 능력과 활용 가능한 자원간의 균형을 잡는 일이다. 세 번째 과업은 차후의 개입을 위한 기반으로서 기여할 수 있는 클라이언트의 강점을 파악하는 것이다. 네 번째 과업은 자원 활용에 있어서의 외부 장애와 내부 장애를 이해하는 것이다.

지도감독자

 사정은 지도감독자에게는 자문을 줄 수 있는 특별히 중요한 시기이다. 지도감독자는 어려움을 겪고 있는 사례관리자가 단서를 찾아서 클라이언트의 욕구와 강점을 어느 정도 이해하도록 도울 수 있다. 어떤 클라이언트의 경우 그의 강점을 발견하기가 매우 어렵다. 사례관리자는 클라이언트의 강점을 초기에 찾도록 돕는 지도감독자의 원조가 필요하다. 지도감독자는 사례관리자가 클라이언트의 비공식적 관계망 내에 있는 잠재적 자원을 찾도록 도울 수 있다. 또한 이 시점에서 지도감독자는 자원이 되는 다른 기관과 함께 일하는 것을 용이하게 하는 위치에 있게 된다.
 사정이 매우 어려울 때 지도감독자는 다른 사례관리자들이 동료를 돕도록 격려할 수 있다. 예를 들어 직원회의의 일부분은 특별히 어려운 사례를 다루는데 활용된다. 지도감독자는 사례관리자가 다른 관점에서 사례를 볼 수 있도록 집단이 "조각 기법(sculpting)"을 활용하거나 에코맵을 천장에 매달아 활용하도록 제안할 수도 있다.
 조각 기법 사용시 워커는 다른 직원을 클라이언트를 위하여 서 있도록 할 수 있으며 그는 전문가와 다른 원조자, 아동, 그 외 클라이언트와 의미 있게 연관된 사람들의 대역이 될 수 있다. 워커는 에코맵을 그리는 것에서처럼 관련된 다양한 사람들과 토의하고 서로의 관계를 대표하는 특별한 태도를 취하도록 한다. 참가자들은 그들의 위치에서 어떻게 느꼈는지를 설명하도록 요청된다. 그리고 나서 그들은 자신과 다른 사람들의 입장을 바꾸어서 상황을 호전시키기 위한 대안적인 방법들을 제시할 수 있다. 이렇게 개인이 직접 참여하는 활동들은 대개 전 직원을 관여시키고 클라이언트와 일하는 사례관리자에게 직접적인 도움을 제공하는데 효과적이다.

행정가

 기관 행정가는 양식들이 사례관리자에게 보다 유용할 수 있도록 이 양식들을 개정하기 위해 사례관리자들과 더불어 일한다. 예를 들어 제2장에서 사정의 도구로서 제시된 에코맵은 사정기록의 공식적인 부분이 될 수 있다. 기관 양식에는 강점, 욕구, 자원, 요구들을 나타낼 수 있는 목록과 추가 여백을 제공하여 사정 과정을 방해하기 보다는 용이하게 할 수 있다.
 또한 행정가들이 최근의 종합적 정보 파일을 가지고 있을 때 사정 과정을 용이하게 할 수 있다. 대인 서비스 기관은 이런 파일들이 통용되도록 하기 위해 컴퓨터를 더욱 자주 사용한다. 너무나도 자주, 자원 서적들은 인쇄되어 유통될 때쯤이면 구식이 된다. 기관은 특별히 어려운 사례를 위해서 진단과 자문에 있어서의 전문가들을 활용할 수 있어야 한다. 이들은 기관 내에서는 이용할 수 없는 일련의 심리 검사, 신체검사, 직업검사들을 제공할 수 있다.
 또한 행정가는 사정분야에서의 지속적인 훈련을 위한 자원을 제공할 수 있다. 이것은 기초적 사정 방법 이상으로 더욱 전문화된 영역으로까지 나가야 한다. 많은 사례관리자들은 윤리적으로 민감한 실무분야에 대한 훈련을 필요로 한다. 이것은 클라이언트의 상황을 보다 잘 이해하도록 도울 뿐 아니라 자연적 원조체계 내에서 이용가능한 자원들을 보다 잘 인식하게 한다. 어떤 사례의 경우, 뇌졸중 환자와 같이 의사소통에 중대한 장애가 있는 클라이언트를 위한 특별한 면담기술 훈련은 사례관리자에게 공식적인 훈련에서는 일반적으로 주어지지 않는 기술을 제공해 준다.
 행정가는 실무자가 정기적으로 현장에 나갈 수 있도록 교통비를 제공해야 한다. 이것은 그들로 하여금 클라이언트의 집에서 사정을 하고 비공식 원조자들과 접촉을 하게 해준다. 총괄 서비스처럼 각 기관에서 집단으로 참여하는 모임이 있을 때에는 기관은 사정을 하기 위하여 다기관(multiagency)집단 회의를 위한 장소를 제공할 수 있다.

3단계 : 목적 계획

 계획을 하는데 있어서의 과업은 서로 합의하여 클라이언트의 목적을 확인하고 구체화하며, 현실적이고 특정 가능한 목적을 설정하고, 목적에 도달하기 위한 스케줄과 수정할 기회를 포함한 명확한 행동 계획을 개발하는 것을 포함한다.

지도감독자

 일반적으로 지도감독자가 클라이언트와 함께 세워진 계획들을 점검하는 것은 적절하다. 이것은 사례의 초기에 계획들이 현실적이고 실제적인지를 확실하게 하는 중요한 방법이다. 지도감독자는 혁신적인 계획을 위해 상부로부터의 지지를 요구할 수 있다. 이것은 대개 전문가에 의해 행해진 일을 수행하기 위해 비공식적 원조자를 활용할 때 특히 중요하다.
 요구되는 서비스를 위한 경비를 가지고 있는 기관에서 지도감독자는 사례관리자가 기관에서 수락할 만한 현실적인 예산과 일정을 세우도록 도울 수 있다. 또한 지도감독자는 특별한 사례를 위한 비용을 요구하는 것이 필요할 경우에는 관리자에게 사례명세를 제공할 수도 있다. 사례가 진행되어감에 따라 지도감독자는 결과가 기대되는 기준점을 검토하고 이런 결과들이 달성되지 않았을 경우 대안들을 제시함으로써 도움을 줄 수 있다.

행정가

 기관은 서비스 계획을 기록하는 적절하고도 융통성 있는 형식을 제공한다. 이것은 상호간의 기대와 결과를 기록하는 수단으로서 목적 달성 척도 사용선택에 대한 계획을 포함할 수 있다. 이런 양식들은 완료를 향한 시간의 흐름에 따라 클라이언트, 사례관리자, 원조자 각자가 해야 할 일들을 기록하는 공간을 포함한다. 또한 계획의 각 부분을 위한 자원의 요건을 나타내는 공간도 있을 수 있다.
 한편 다른 기관 및 자연적 원조자들과 계획을 세웠을 경우에, 행정가는 기관이 제공할 수 있는 자원에 대한 신속한 결정을 촉진시킬 수 있다. 팩스, 전자 우편, 이동 전화등은 여러 자원 제공자들과 함께 복잡한 사례에 대해 용이하고도 직접적인 의사소통을 할 수 있게 해준다. 행정가들은 정기적으로 그들의 클라이언트와 관련된 기관과 함께 일을 하고 모든 자원 제공자들에게 서로 같은 정보를 제공하기 위한 공통된 양식을 개발할 수 있다.
 정기적으로 수정되고 모든 사례관리자들이 접근하기 쉬운 전자 자원파일을 활용한다면 매우 유용할 것이다. 이것은 욕구, 서비스 그리고 자원제공자에 따라 색인을 달아야 한다.

4단계 : 외부 자원의 획득

 자원에 접근하는데 있어서의 과업은 다양하다. 첫 번째 과업은 이용할 수 있는 자원을 발견하는 것이다. 그 다음에는 클라이언트와 자원을 성공적으로 연결시키는 과업이 있게 된다. 다음으로 자원을 효과적으로 활용하는데 위험이 있을 경우, 과업은 협상과 옹호를 활용하여 자원들이 이용 가능하도록 보장하는 것이다. 자주 활용되는 자원제공자들과의 관계를 발전시키고 다른 전문가들과의 네크웤을 발전시킬 수 있는 시간을 허용하고 조장하는 것은 적절한 자원의 연결을 제공하는 사례관리자의 능력을 향상시킨다.

지도감독자

 이 단계에서 가장 중요한 측면은 가장 적절한 자원을 발견하고 그것들을 활용할 수 있도록 하는 것이다. 지도감독자는 개별적으로 그리고 직원회의에서 실무자들이 이런 자원들을 공유하도록 조장할 수 있다. 또한 지도감독자는 직원들이 특수한 자원 분야에 대한 전문성을 개발하도록 조장할 수 있다. 예를 들어 성인위탁 보호프로그램의 사례관리자는 의료부조(Medicaid)논쟁과 연관되며, 그 프로그램에 대한 자료들을 찾기 시작한다. 결국 사례관리자는 의료부조에 관한 전문가가 된다.
 지도감독자는 자원의 활용을 촉진시키기 위해 기관 내에서 일할 수 있다. 이것은 다른 기관과의 공식적인 협약을 조장하고, 필요로 하는 자원과의 공식적 협약을 위해 기관 내에서 옹호하며, 필요한 서비스가 비용을 필요로 할 때 비용에 대한 인가를 받는 것을 포함한다. 또한 지도감독자는 사례관리자와 클라이언트가 비공식 자원을 가장 적절한 자원으로 여길 때에는 비공식 자원의 활용을 인가할 수 있다.
 외부 장애를 처리하는 방법을 발견하기 위해 지원이 요청될 수도 있다. 이때 지도감독자는 더 큰 지역 사회내에서 혹은 기관내에서 장애를 극복하거나 피하기 위해 활용 될 수 있는 관계들을 가질 수 있다.

행정가

 행정가가 사례관리자에게 도움을 줄 수 있는 여러 가지 중요한 방법들이 있다. 그 방법 중의 하나는 보고양식들이 기관 뿐 아니라 사례관리자에게 유용한 정보를 제공한다는 사실을 확신하는 것이다. 양식은 변화하는 상황에 맞게 계획을 쉽게 변경할 수 있는 방식으로 구성되어야 한다. 사례관리자는 전체 사례양에 대한 월별 검토를 제공받아야 하는데, 이것은 담당 사례양의 경향과는 반대되는 각 클라이언트의 활동과 상태를 보여준다.
 또한 사례 회의와 공동 실무자 집단 회의를 위해 분리된 방을 갖는 것도 유용하다. 이것은 지속적인 집단 지도력 훈련과 기관간 조정 및 비공식적 자원을 활용하는데 사용될 수 있다. 종종 사례관리자는 특히 빈민 클라이언트를 위한 의료 및 수입 유지 자원을 제공하는 연방정부 프로그램에서 요구하는 훈련을 받는 것이 필요하다. 우리는 행정가들이 종종 연결 기술 훈련을 제공하는데 비하여 옹호와 협상에 대해서는 거의 훈련시키지 않는다는 것을 발견하였다.
 마지막으로 자원 제공자로부터 원조를 얻고 활용하는데 장애가 있을 경우, 마음내켜하지 않는 자원제공자와 접촉하여 공식적인 서비스 구입 협약으로 발전시키는 사람은 중간 관리층이나 상층 관리자들이다. 또한 행정가는 필요하지만 현재 지역사회내에서 부재한 서비스를 찾아내거나 새로운 서비스를 창조해 내도록 도울 수 있다. 부재한 서비스를 제공하기 위해서는 여러 기관과의 협력이 필요하다. 연방정부의 정액기금(block grant)하에서 기관들의 guqfurr에 대한 요구가 증가하고 있다. 다른 기관과 협력할 때는 기관간에 공통된 예산 양식을 사용하는 것이 매우 중요하다. 이것은 위와 같은 종류의 협정 개발을 용이하게 해준다.

5단계 : 내부 자원의 획득

 내부 자원에 접근하는 과업은 내부 장애를 확인하고 내부자원과 균형을 이루는 것을 포함한다. 일단 자원이 발견되면 다음 과업은 조심스럽게 계획된 방식으로 그것들을 활용하여 자원을 강화시키는 것이다. 마지막 과업은 설명과 계속적인 사용을 통해 자원을 더욱 개발하는 것이다.

지도감독자

 이때 지도감독자는 특히 좌절감을 주는 클라이언트에 관한 정서적인 지지를 제공할 수 있다. 제7장에서 언급한 네가지 유형의 클라이언트는 특히 사례관리자의 에너지를 고갈시킬 수 있다. 따라서 지도감독자는 격려해 주고 좌절감에 대해 경청해줌으로써 많은 도움을 줄 수 있다.
 추가적인 지지는 특수한 클라이언트를 이해하고 돕는 방법에 대한 철저한 사례 자문을 통해 이루어진다. 또한 사례관리자는 특별히 어려운 사례에 대해 계속적으로 노력하는 것이 적합한지 여부를 결정하는데 도움이 필요할 수 있다.

행정가

 때로 클라이언트가 어떤 종류의 인적 자원도 개발하기가 어려울 때에 전문가의 자문을 이용할 수 있도록 해야 한다. 여기에는 신경과 의사, 정신과 의사, 심리학자 또는 사회사업가가 포함된다. 행정가는 어떤 클라이언트의 경우 자신의 능력을 효과적으로 사용할 수 있게 되기까지 상당한 시간과 노력을 요한다는 것을 인정해주기도 한다. 이것은 단지 외부자원과의 연결만을 나타내는 설명과는 대조적으로 내부 장애에 대해 행해진 일들을 설명할 수 있게 하는 양식에 의해 이루어질 수 있다. 또한 행정가는 클라이언트가 내부 자원들을 활용하는데 있어서의 심각한 장애를 극복하도록 돕는 방법에 대한 현장 교육을 제공할 수 있다.

6단계 : 조정과 유지

 원조망을 조정하는 과업중의 하나는 때때로 조정 회의를 통해 원조망내의 성원들로부터 공동 목표를 위해 노력한다는 동의를 얻는 것이다. 다른 과업은 원조망내의 모든 사람들이 클라이언트의 최근 상황에 대해 계속 알 수 있도록 하는 것이다. 원조망의 성원들에게 지지를 제공하는 것은 그들이 계속 노력할 수 있도록 하기 때문에 중요하다. 다른 과업은 서비스를 유지하고 클라이언트를 계속적으로 모니터하며, 특별한 사례에 대해 함께 일할 수 있도록 기관간 사례관리자 팀을 연합하기 위한 공식적인 계약을 개발하는 것을 포함한다.

지도감독자

 지도감독자는 매달 사례관리자와 함께 전체 사례양에 대한 월별 보고서를 검토하여 담당 사례양의 경향에 있어서의 문제점을 줄이도록 돕고 세심한 주의가 요구되는 클라이언트에 대해 주의를 환기시킨다.
 공식적인 협약에 있어서의 변화가 필요할 때 지도감독자는 필요한 변화를 일으키기 위하여 자원제공자와 협상하는 것을 도울 수 있다. 만약 필요하다면 지도감독자는 공식적 및 비공식적 원조자와 상당히 어려운 협상을 중재할 수 있다. 이것은 사례관리자가 그 상황에 정서적으로 연루되었을 때 특히 중요하다.
 때로 지도감독자는 사례관리자의 요청에 따라 사례조정회의를 참관한다. 지도감독자는 사례관리자의 실무를 관찰하고 집단의 역동성에 대한 피드백을 제공한다. 또한 이런 참관은 집단이 잘 기능하지 않는 것처럼 보일 경우 집단과정의 향상에 관한 자문을 제공할 수 있게 한다.

행정가

 계약상의 협정을 처리할 때 행정가는 서비스 협약 계약을 위한 법적 지원과 형식을 제공할 수 있다. 행정가는 다른 기관과의 공식적 서비스 협약 상의 계약 위반이 있을 경우 이에 대해 사후 지도할 수 있다. 이것은 협상과 옹호의 다른 방법이 실패했을 경우에만 일어난다. 대개 행정가가 자주 활용되는 자원제공자의 기관과 견실한 관계를 유지하기 위한 작업을 할 경우 이것이 효과적이다. 기관간 협력이 있을 경우 행정가는 사례관리자와 지도감독자에게 협약의 세부사항에 대한 최근의 정보와 자문을 제공하여 반드시 협정이 효과적으로 이행되도록 해야 한다.
 또한 행정가는 집단 지도력과 기관간 조정에 관한 훈련을 제공할 수 있다. 가능할 경우에는 관련된 다른 기관의 직원도 이런 훈련에 포함해야 한다. 우리의 경험에 의하면, 만약 모임이 참여한 각 기관에서 개최된다면 그 모임은 더욱 성공적으로 된다는 것이다. 주최하는 행정가는 이용 가능한 프로그램에 대해 견학시키고 보다 자세한 정보를 제공할 수 있다.

7단계 : 분리

분리를 위한 과업에는 클라이언트가 분리할 준비가 되어 있는지를 알리는 징후들을 확인하고 지금까지의 결과와 자신의 관계망을 활용하는 클라이언트의 능력을 검토하며 순서대로 분리하는 것이다. 분리는 사례관리자와 클라이언트에게서 있어 그들 관계의 본질이 변화하는 것이기 때문에 종종 어려운 시간이다.

지도감독자

 사례관리자와 지도감독자가 선정한 사례들을 정기적으로 점검하는 것이 중요하다. 이러한 점검에서는 특히 분리를 시작할 때가 된 사례들을 포함시켜야 한다. 이것은 사례관리자가 자신의 사례를 처리하는 것에 대한 명확성을 원할 때 그런 사례에 대한 평가적 피드백을 줄 수 있게 한다. 지도감독자는 분리를 시작하는 것이 적절한지에 대한 결정을 내리도록 돕는데 있어서 보다 객관적일 수 있다.
 특히 클라이언트와 사례관리자가 상당히 친밀한 관계가 되었다면 분리는 특히 지도감독자로부터의 사려깊은 경청과 대안에 대한 제안들이 요구되는 시기이다. 과정이 끝났을 때는 사례가 어떻게 다루어졌는지에 대해 사후분석을 하는 기회가 될 수 있다. 이 단계는 총괄평가가 특히 유용한 시기이다. 또한 사례관리자가 어느 정도의 종결과 전문적 분리를 하도록 도울 수 있다.
 월별 점검 사항을 계속 기록함으로써 지도 감독자는 사례관리자로 하여금 사례관리 과정의 다양한 국면을 다루는 방식의 패턴을 볼 수 있도록 도울 수 있다. 이런 유형 중에서 djEJs 것은 아주 훌륭하여 상당한 칭찬을 받을 만하고, 어떤 유형은 변화가 필요하다는 것을 암시하기도 한다. 사례관리자의 노력을 요약하고 다른 사례관리자들의 일반적인 수준과의 비교를 제공하는 기관기록은 개인들로 하여금 자신의 일에 대한 시각을 갖도록 돕는데 사용될 수 있다.
 다른 방법으로, 지도감독자는 분리에 성공하지 못한채 기관을 떠난 클라이언트를 사정하기 위해서 사례관리자들과 체계적으로 일할 수 있다. 특히 계획을 완수하지 못했던 사람에 대해서는 기관을 떠난 이유와 기관내에서 활용되었던 자원들의 적합성에 대해 질문할 수 있다. 그렇게 되면 이것은 기관의 발전을 위한 제안들이 된다.

행정가

 일단 분리 과정이 종료되면 행정가는 서비스가 다시 요구되는 경우에 클라이언트에게 서비스가 이용 가능하다는 사실을 보장하기 위해 몇가지 일을 할 수 있다. 종결된 사례파일은 쉽게 접근할 수 있도록 보존될 수 있다. 그 외에 클라이언트가 다시 도움을 필요로 할 때는 사례관리자가 사례를 재개하도록 격려한다. 그러하 그것이 다루어질 때는 적절한 분리 절차를 설명하는 분명한 지침이 있어야 한다.
 기관 관리자는 책임성에 대한 행정적 요구를 충족시킬 양식과 사례관리자가 클라이언트의 상황을 계속 알 수 있도록 하는데 유용한 의사결정을 제공할 수 있다. 그 외에 만약 계획된 것과 실제의 결과에 관한 정보, 다양한 집단의 클라이언트에 소요된 시간, 사정의 상대적 완성에 대한 정보를 포함시킨다면 사례관리자와 지도감독자에게 비교자료를 제공할 수 있다.
 반대로 행정가는 사례관리자가 피드백의 적절성, 자원의 충분성, 그리고 기관의 목적과 보고에서 요구되는 것 간의 적합성과 같은 영역에 대한 기관의 업무를 평가하도록 체계적인 기회를 제공하는 것이 유익하다. 직장생활의 질에 관한 연구에서 조직이 실무자들이 제안한 변화에 즉각적인 반응을 보일 때 생산성이 향상되는 것으로 나타났다.

조직의 지지에 대한 목록

 여기서 우리는 당신이 속한 기관이나 익숙한 기관을 평가하는데 활용할 수 있는 목록을 제시하였다. 이것은 채점을 하거나 당신이 행정가를 비교하도록 하려는 것이 아니다. 우리는 이것을 당신 기관이 강화시킬 필요가 있는 영역들을 확인하는데 사용하길 바란다. 그렇게 되면 이런 영역들은 변화 노력의 표적이 될 것이다. 참고문헌에서 우리는 당신이 유용하다고 여길 수 있는 기관 변화 전략을 설명한 몇가지 책들을 제시하였다.
 오른쪽 첫 번째 칸은 기관에서의 성공적인 사례관리를 위해 그 항목이 얼마나 관련이 있는지 혹은 중요한지를 나타내는데 사용되는데, 이것은 1에서부터 5까지의 척도를 사용하며, 여기서 1은 전혀 중요하지 않은 것을 의미하고 5는 매우 중요한 것을 의미한다.
 두 번째 칸은지지 항목이 기관에 실제로 존재하는 정도를 나타낸다. 등급을 매기는데 있어서 1은 이런 지지가 전혀 존재하지 않는 것이고 5는 이 항목이 충분하게 존재하는 것을 의미한다. 만약 당신이 그 항목은 기관에서 좋은 사례관리를 하는데 있어 전혀 중요하지 않다고 결정한다면 그것이 존재하는지의 여부에 대한 등급을 매기지 않을 수도 있다.

일반적인 기관지지
       
                                                                중요도       존재여부
1. 기관 내 자원(Intra-Agency Resources)
a. 적절한 업무 공간
b. 사무용 개인 전화
c. 전자 자원 파일
d. 적합한 사무적지지
e. 최소한의 형식적 절차
f. 합리적인 규모의 담당 사례양
g. 축하와 칭찬
h. 정기적 훈련

2. 기관간 연계(Interagency Linkages)
a. 적응(adaptations)을 허용하는 공식적 기관 협약
b. 특수한 서비스에 대한 비용을 신속하게 허가하는 행정
c. 기관간 팀 협약 촉진

3. 명확하고 적절한 정책(Clear and Appropriate Policies)
a. 명확하게 진술된 기관의 목적과 목표
b. 명백한 서비스 경계
c. 명확한 규정과 지침
d. 정기적인 정책 점검
e. 사례관리자가 기관의 정책에 미치는 영향
f. 특수한 서비스에 대한 합리적인 허가

4. 사례관리자 선정(Selection of Case Managers)
a. 후보자에 대한 명확한 자격 기준
b. 사회사업 학위 우대
c. 사회학 학위의 경우 특정한 훈련과 철저한 지도감독의 필요성
d. 수습기간 동안 핵심적인 기술 훈련

지도감독자지지

                                                               중요도       존재여부
1. 피드백
a. 행동적으로 구체적
b. 객관적
c. 시기 적절성
d. 정규적
e. 유능하게 행해진 일에 대해 가끔 칭찬함

2. 공평한 사례분배
a. 새로 채용된 사례관리자에게 자신의 담당 사례를 개발할
  시간 허용
b. 초기 사정 단계에 있는 클라이언트가 많은 사례관리자에게는
  사례를 더 적게 할당
c. 문제 사례를 공평하게 분배
d. 가장 유능한 실무자에게 가장 어려운 사례를 줘서 지치게
  하지 않는 것

3. 교육적 욕구 충족
a. 지도감독자와 사례관리자가 훈련이 필요하거나 희망하는
  분야에 대해 결정
b. 사례관리자의 전문적 성장 욕구를 충족시킬 체계적인 계획
c. 새로운 지식과 기술을 동료들과 공유하도록 조장
d. 개인이 직접 참여하는 훈련을 위해 직원회의 활용

4. 개인적지지
a. 스트레스의 징후에 대한 지도 감독자의 적극적인 인식과
  관심
b. 자문 및 사례 옹호에 대한 후원
c. 실수에 대해 지지적으로 보고하는 것
d. 진정한 인간으로서 도움을 주는 지도감독자

사례관리 각 단계에 대한 조직의지지

                                                                중요도       존재여부
1단계 : 계약
지도 감독자지지
1. 클라이언트의 저항을 감소시킬 방법에 대한 자문 제공
2. 사례관리자가 가장 잘 도울 수 있는 클라이언트와 연결
3. 사례관리자에 대한 실뢰 표시

기관의지지
1. 클라이언트 선정에 대한 명확한 기준
2. 긴급한 욕구를 가진 클라이언트에게 즉각적인 도움을
  주는 것을 허가
3. 합리적인 등록 절차
4. 부적절하게 등록된 클라이언트에 대한 용이한 점검 과정

                                                                중요도       존재여부
2단계 : 사정

지도 감독자 지지
1. 클라이언트의 욕구와 강점을 결정하는데 자문 제공
2. 어려운 사례에 관해 동료 자문을 얻도록 직원 시간을
  활용토록 조장
3. 직원 배치를 위해 직원회의 활용

기관의 지지
1. 중요한 정보를 쉽게 추적할 수 있도록 마련된 양식
2. 클라이언트의 강점, 욕구, 자원, 요구에 대한 항목을
  포함한 양식
3. 최근의 종합적인 자원 파일
4. 이용 가능한 전문적 진단 자문
5. 사정에 대한 지속적인 훈련의 유용성
6. 현장 방문을 위한 교통비 제공

                                                                중요도       존재여부
3단계 : 목적 계획

지도감독자지지
1. 정기적 점검 계획
2. 혁신적인 계획의 필요성에 대해 기관의 상부와 함께
  하는 옹호

기관의지지
1. 서비스 계획을 기록하는 적절하고 응용할 수 있는
  형식 제공
2. 정기적으로 개정된 자원 파일
3. 다른 기관과 함께 일할 경우 클라이언트 서비스를 위한
  예산 구성
4. 자주 이용하는 기관과 공동 양식 개발

                                                                중요도       존재여부
4단계 : 외부 자원 획득

지도감독자지지
1. 사례관리자 간에 자원을 공유하도록 조장
2. 개별 직원이 특수한 자원에 관한 전문가가 되도록 허용
3. 기관 내 자원의 활용 촉진
4. 비공식적 자원의 활용인가

기관의지지
1. 자주 활용하는 자원 제공자와 함께 만든 공식 협약
2. 계약 기관에게 서비스를 요청하는 합리적인 양식과
  신속한 과정
3. 기꺼이 하지 않는 자원 제공자와의 옹호 노력을 위한
  도움이 주어짐
4. 클라이언트를 서비스에 연결시키고 정규적인 제공자와의
  만남을 위한 교통비 제공
5. 비공식적 및 공식적 자원 사정에 대한 지속적인 훈련 제공
6. 기꺼이 하지 않는 자원 제공자로부터 자원을 획득하는데
  있어서의 도움
7. 필요시 새로운 서비스를 찾아내거나 창조하도록 도움

                                                                중요도       존재여부
5단계 : 내부 자원 획득

지도감독자 도움
1. 좌절감을 주는 클라이언트에 관한 정서적지지 제공
2. 특수한 클라이언트를 돕는 방법에 관한 사례 자문 제공
3. 어려운 클라이언트와 지속할지의 여부를 결정하도록 도움

기관의지지
1. 신경과 의사, 정신과의사, 심리학자 등의 전문적 자문 제공
2. 내부 자원과의 일을 표시하는 기록과 함께 어려운 사례에
  대해 할당된 사례 시간
3. 심한 내부 장애를 극복하도록 클라이언트를 돕는 것에 대한
  현지 교육(In-service training)

                                                                중요도       존재여부
6단계 : 조정과 유지

지도감독자지지
1. 매달 담당 사례양 보고서 점검
2. 공식 계약에 있어서의 변화를 위한 협상
3. 요청이 있을 경우 사례 조정 회의 참관 및 비평 제공

기관의지지
1. 계약 위반에 대한 법적 지원 제공
2. 자원 제공자와 견실한 관계 유지
3. 계획 변경을 허용하는 양식사용
4. 월별 사례양 점검 양식 제공
5. 사례 회의를 위해 이용가능한 공간 마련
6. 집단 지도력과 기관간 조정에 대한 훈련 제공

중요도 존재여부

7단계 : 분리

지도감독자지지
1. 종결이 가까운 사례에 대한 피드백을 제공하며 사례관
  리자와 정기적으로 사례 점검
2. 분리 결정에 대한 자문 제공
3. 종결된 사례에 대해 사례관리자와 사후분석
4. 월별 점검으로부터 수집된 업무 유형에 대해 정기적으로
  논의
5. 기관 자원의 적절성을 사례관리자와 사정하고 그것들이
  불충분할 경우 더 많은 자원을 얻기 위한 옹호

기관의지지
1. 쉽게 접근할 수 있는 종결사례 파일
2. 사례관리자가 책임성에 대한 기관의 요구를 충족시키면서
  클라이언트의 상황을 계속 알도록 돕는 양식 제공
3. 사례관리자와 지도감독자에게 업무수행에 관한 총체적인
  자료 제공
4. 기관의 지지활동을 평가하도록 사례관리자에게 정기적인
  기회 제공

기관과 지역사회의 협력을 수반하는 사례관리를 위한 새로운 방향

 우리가 제1장에서 제시하였듯이 사례관리는 지역사회, 특히 여러 가지 동시다발적인 문제들을 가진 사람들이 사는 지역사회에 존재하는 기관들간 조정의 결함을 메꾸기 위한 해결방법이다. 충족되지 못한 복합적인 욕구를 지닌 개인과 가족이 필요로 하는 원조를 협력하여 제공하기 위해 기관의 돈과 직원을 공동으로 출자하여 함께 일하기로 동의한 기관들에 대해 언급하였다. 당신은 프로그램의 첫장에서 청소년을 보호관찰소(juvenile detention center)로 보내는 대신 제공되는 전환 프로그램에 대한 논의를 기억할 것이다. 그들은 청소년을 지역사회내에서 보호하기 위해 클라이언트, 가족, 그리고 세 기관으로 부터의 기금을 사용할 총괄 프로그램의 재정 자원자들과 함께 세 기관의 사례관리자들을 불러 모았다. "가족 먼저(Families First)"라고 불리는 유사한 프로그램도 위기에 처한 자녀들을 둔 가족들이 보다 능력있는 부모가 되고 자녀들을 돌볼 수 있도록 돕기 위해 밤낮없이 일하였다. 이런 경우 심지어 팀의 다른 사례관리자가 담당 사례 관리자보다도 더 직접적으로 관련될 때 조차도, 담당 사례 관리자가 절대적으로 필요하다.
 이 프로그램은 조정 노력의 계약 하에 종종 다른 기관의 여러 전문가들을 함께 불러 모았다. 기관 행정가는 필요한 자녀 양육 능력을 개발하도록 돕기 위해 서로 직접적이고도 합동적으로 일하기로 동의하였다. 이것은 함께 만족스럽게 일할 수 있는 팀을 만들고 참가하는 기관들이 여러 차원에서 개방적인 통로를 만드는 것을 필요로 한다. 분명히 이것들은 선택된 특별한 인구 집단을 위해 서비스를 더 많이 결집시키는 방향으로 접근하는 단계인 것이다. 그러나 이것은 지역내 서비스 전체의 통합을 제공하는 것은 아니다.

사례관리를 결합한 통합적 지역사회 모델

 우리는 대도시에 살고 있는 위기에 처한 가족과 아동을 위한 체계적이고 종합적인 서비스 계획 전략을 개발하도록 요청 받았다. 새로 부임한 군수는 군(county)에 있는 대인 서비스를 조정할 감독을 선임하였다. 군의 대인 서비스는 비영리 대인 서비스 기관과 연합된 주정부로부터 기금을 받는 독립적인 기관들과 결합한다. 각 기관은 그들의 임무와 표적 집단에 따라 독립적으로 기금을 사용하였다. 이것은 서비스 제공이 지역사회에 사는 사람들의 욕구보다는 일차적으로 각 기관의 지시에 의해 결정된다는 점에서 대부분 도시의 대인 서비스 전달 체계의 특징을 잘 나타낸다(그림 10.2 참조). 이것은 도움이 필요한 어떤 사람은 중복되는 서비스를 제공받고, 어떤 사람은 부적절한 서비스를 제공받으며 또 어떤 사람은 전혀 서비스를 받지 못한다는 것을 의미한다.
 새로운 계획 하에서 기관들은 가족에게 보다 종합적인 접근을 제공하기 위해 각 기관 할당량의 상당 부분과 직원들을 공동 출자하였다(그림 10.2 참조). 대인 서비스 감독은 우선 군내의 두 지역사회: 하나는 도시, 하나는 도시근교와 일하기로 결정하였다. 군 기관은 주정부로부터의 많은 자원을 공동출자하기로 동의하였고, 몇몇의 주요 비영리기관에서도 기꺼이 참여하겠다고 하였다.
 특정 지역사회 내에 있는 서비스를 발견하고 그 지방의 투입과 지방 관할의 정도를 제공하는 구조가 개발되었다(그림 10.3 참조). 표적이 된 지역사회에는 다섯 가지 특징적인 요소가 있어야 했다. 근린 지도자 위원회(Neighborhood leadership boards)는 지역 시민과 지역사회 지도자 대표들로 구성되었다. 이 위원회는 지역사회의 이익을 대표하였고 지역 프로그램의 운영 방식에 영향을 미쳤다. 청소년 협의회는 청소년의 욕구를 규정하도록 돕고 개발된 프로그램이 지역사회의 욕구에 반드시 부합하도록 하였다.
 각 지역사회는 서비스에 대한 단일 창구를 제공하고 공중 보건, 정신 건강, 고용, 사회적 서비스, 직업 재활 등을 제공할 수 있는 지역 서비스센터(Community Service Center)를 두었다. 또한 근린 개발 실무자(Neighborhood Development Workers)가 있었는데, 이들의 과업은 재계, 교회, 클럽, 그 외 시민 및 학교조직과 일하는 것이었다. 이런 집단과 일을 하면서 근린 지도자위원회와 청소년 협의회는 지역사회의 욕구를 이용가능하거나 개발된 자원과 연결하였다. 일반 사례관리자와 직함있는 근린 가족실무자는 지역사회에서 도움이 필요하거나 위기에 처한 가족들과 일하였다. 그들은 지역사회의 시민 및 종교 집단 뿐 아니라 지역의 자원을 동원하도록 도울 수 있는 개발 실무자들과 연계되는 장점을 가졌다. 현재 이 프로젝트는 아직도 발전 단계에 있다. 그림 10.3은 프로젝트에 대한 시각적인 묘사를 제공한다.
 서비스 조정에 있어서의 새로운 발전들이 주정부에서 이루어지고 있다. 한 형태는 정신 건강, 사회적 서비스, 교육, 공중보건, 노인서비스를 포함하여 주(state)대인서비스 감독들이 협력하여 일하기로 동의하였다. 그들은 이러한 각 분야의 군과 시의 기관장들, 그 외에 소비자, 사설 기관, 지역사회 대표자, 법원 직원들에게 이런 공동 모임에 관여하도록 지시하였다. 주정부는 기관이 표적집단을 위한 정액교부금(block grant)을 받기 위해서는 기금을 받기 전에 협력의 세부사항을 상세히 설명할 것을 요구한다. 아동과 가족을 위한 여러 가지 협동 프로젝트는 사례관리자의 활용을 결합시킨다. 사례관리자들은 기관간 초기 계획에 관여하고 다양한 기관으로부터 온다. 기관간 협력에 있어서도 가족에 대한 서비스의 계속성을 일차적으로 제공하고, 계획을 수행하며 요청되는 변화를 위해 협상하는 사람은 사례관리자인 것이다. 사례관리자는 주요 공공 기관과 사설 기관간의 공동 계획과 협력 때문에 자원에 더욱 잘 접근할 수 있다.
 사례관리에 있어서의 이런 혁신은 매우 복잡한 서비스 네트웤에 대한 안내의 필요성과 사례관리 영역내에서 유용한 양식과 서비스 기술의 현저한 적응성을 입증하고 있다.

요약

 마지막 장에서 우리는 사례관리자에 대한 기관 지지의 중요성을 나타내고자 노력하였다. 특히 사례관리 과정에서 매우 중요한 지도감독자와 행정가로부터의 지지에 초점을 맞추었다. 행정가와 지도감독자는 사례관리자의 실무를 안내하는 매우 중요한 개인적 상황과 조직적 구조를 제공한다.
 우리는 각 단계에서 지도감독자 행정가가 해야 할 지지적 활동에 대해 제안하였다.

  개입
  사정
  목적 계획
  외부 및 내부 자원에 접근
  조정과 유지
  분리

또한 우리는 중요한 조직의 지지에 대한 목록을 제공하였다.

일반적인 지지
지도감독자 지지
각 단계에 따른 조직의지지

 이 목록은 사례관리자의 실무를 안내하는 기관 구조에 있어서 개선점을 제안하는데 사용될 수도 있다.
 마지막으로 우리는 기관의 더욱 긴밀한 협력과 사례관리자의 활용을 결합하는 완전하게 통합된 서비스 모델의 사례를 포함하여 보다 나은 서비스 통합의 필요성에 관해 몇가지를 제안하였다.

제 9 장 분리

제 9 장
분리
(Disengagement)
본 장에서는 우리는 사례관리 과정에 대한 논의를 결론지으려 한다. 이것은 결정, 특히 분리에 관한 결정을 내리기 위해 클라이언트와 지금까지 진행한 일들에 대한 평가의 필요성과 평가방법을 다루는 것이다.
본 장에서는 다음의 내용을 제시할 것이다.
* 평가와 분리의 주요 쟁점들에 대한 논의
* 평가의 세 가지 수준을 활용하는 법
* 클라이언트가 준비할 준비가 외어있는지를 알려누는 신호들
* 시간의 경과에 따른 사례관리자 역할의 변화 검토


평가 쟁점들
평가에서 우리는 목적에 비추어 일들이 얼마나 잘진행되었는지를 묻게 된다. 평가는 우리가 제 8장에서 논의한 것을 점검하도록 요구하는데, 이를 통해 클라이언트가 얼마나 진전을 보이고 있는지를 파악하게 된다. 우리가 수집하는 정보는 체계적이고 클라이언트의 목적에 관련된 것이어야 한다. 그러나 평가하기 위해서 항상 끝까지 기다려야 하는 것인가? 아니면 과정 내내 판단을 내려야 하는 것인가? 우리는 앞에서 사례관리자가 자신이 궤도에 제대로 있는 것인지, 아니면 변화하는 여건 때문에 계획을 수정하여야 하는지를 파악하도록 돕는 형성평가(formative evaluation) 개념을 언급하였다. 그러나 사례관리자가 클라이언트와의 분리를 고려하게 되면서 클라이언트와의 작업이 전반적으로 성공적이었는지를 파악하도록 돕는 총괄평가(summative evaluation)의 개념을 더 많이 활용할 것이다. 클라이언트와 분리를 시작할 수 있는지 결정하기 위해서는 클라이언트와 한동안 일을 한 후에 총괄평가를 활용한다. 형성평가와 총괄평가 모두 클라이언트에 대한 독특한 정보를 수집함으로써 클라이언트에 관한 결정을 내리게 된다.
클라이언트의 진전을 사정하기 위해 내려진 평가와 기관의 책임성을 위해 내려진 평가 사이에는 긴장이 있게 된다. 기관이 살아남기 위해서는 기관의 모든 클라이언트를 포함하는 통일된 평가 정보를 갖는 것이 반드시 필요하다. 그 정보는 통계적 형태로 요약되어져야 하는데, 이것은 부분적으로 마치 모든 클라이언트가 서로 유사한 것처럼 행동한다는 의미가 된다. 분리시 우리의 초점은 클라이언트의 진전을 평가하는데 있는 것이지 모든 클라이언트가 유사한 것처럼 행동한다는 것을 증명하는데 있는 것이 아니다. 우리는 클라이언트가 어떻게 서비스를 받았는지에 따라 차이가 나게 하는 평가를 할 수 있다.

분리 쟁점들
대인 서비스에 있어서 사례를 종결하는 것은 일반적으로 어려운 일이다. 이 책의 앞부분에서 우리는 사례관리자를 여행사 직원으로보다는 여행의 길동무로서 언급하였다. 여행 동료가 없이 혼자서 갈 수 있다고 보여질 때, "이제는 너를 혼자 보내기로 결정했어"라고 어떻게 말할 수 있겠는가? 당신은 클라이언트와 관계를 형성하기 위해, 그리고 그의 인생에 있어 중요한 부분이 되기 위해 오래동안 열심히 노력해 왔다. 문제가 해결되기 시작할 때까지 오랜 기간에 걸쳐 이 관계를 유지하기 위해 할 수 있는 모든 것을 해왔다. 여러 가지 방법으로 당신은 클라이언트가, 비록 직접적인 도움은 아닐지라도, 적어도 지지를 받기위해서는 클라이언트가 당신에게 의지할 수 있다고 말하여 왔다. 클라이언트는 자신의 일생을 다시 만들어 가면서 필연적으로 당신을 새로운 인생의 중요한 한 부분으로 만들었다. 클라이언트에게 있어 당신이 포함되지 않은 새로운 인생에 적응하는 것은 어려운 일일 수도 있다. 클라이언트에게 있어서 당신의 중요성을 과소 평가하지 말아야 한다.

클라이언트
사례관리에서 우리는 효과적인 원조관계를 형성하는데 많은 어려움이 있는 사람들과 일을 한다. 우리는 그들이 우선 우리로부터 도움을 받아들이게 하고, 후에는 다른 사람으로부터 도움을 받아들일 수 있도록 격려한다. 이렇게 해나가면서 클라이언트에게 우리를 이용할 수 있다는 암시적 약속을 하게 한다. 우리들의 지속적인 유용성은 클라이언트로 하여금 세상에는 그들이 필요로 할 때 도움을 위해서 의지할 사람이 있다는 것을 알게 해준다. 종결의 가능성을 꺼냄으러써 유용성이 제한적이라는 것을 알려야 한다. 어떤 클라이언트는 당신의 도움없이 혼자의 힘으로 살아간다는 것을 생각하는 것 자체가 매우 두려울 수도 있다.
클라이언트는 이런 불안에 대해 여러 가지 방식으로 반응한다. 어떤 클라이언트는 화를 내고 마치 당신이 그들을 배반한 것처럼 행동한다. 어떤 클라이언트는 위축되거나 우울해 한다. 어떤 클라이언트는 당신을 거부하거나 당신이 어쨌든 하나도 도움이 되지 않았다고 주장하는 식으로 불안을 나타낸다. 그러나 어떤 사람들은 계속 당신과 적극적으로 연관되기 위해 더 혼란스런 문제들을 제시한다. 이런 클라이언트에 대해 우리는 책임감을 계속 가지면서도 혼자의 힘으로 도움에 접근하는 능력을 향상시키도록 도울 필요가 있다. 또한 우리는 도움이 더 많이 필요할 수도 있는 사람들을 역시 고려해야 한다. 기존의 클라이언트에 대한 책임과 새로운 클라이언트에 대한 책임을 비교 검토하는 것이 필요하다.

사례관리자
사례관리자 역시 분리하는데 있어서 문제를 가질 수 있다. 보살핌은 좋은 사례관리자의 필수적인 자질이다. 그러므로 당신이 돌봐왔던 클라이언트와의 관계를 분리하는 것은 쉽지 않다. 어떤 클라이언트와는 헤어지는 것이 특히 힘들다. 우리 모두는 나름대로의 독특한 유형을 접하게 될 것이다. 어떤 사례관리자들은 조심스럽게 의존하면서 도움에 대해 몹시 고마워하는 사람들을 거절할 수 없다고 느낀다. 또 어떤 사례관리자는 열심히 노력하지만 아주 취약한 클라이언트를 계속적인 보호가 필요한 사람으로 본다. 이들 모두가 합당하며 타당한 느낌들이다. 그러나 한편으로 클라이언트는 내 가족은 아니므로 우리늬 목적은 그들이 우리의 도움없이 해나갈 수 있는 능력을 개발하도록 돕는 것이다.
지금가지 우리는 마치 클라이언트가 사례관리자의 도움 없이 해나가는 방향으로 전환을 해야 할 시기 가 분명한 것처럼 기술하였다. 그러나 어떻게, 언제 이런 전환을 해야 하는지를 알겠는가? 우리는 클라이언트가 사례관리자로부터 독립할 준비가 되어 있는지를 알려주는 신호들을 제시하겠다. 모든 클라이언트가 각자의 힘으로 도움을 청할 준비가 되는 것은 아니다. 제 4장에서 논의하였듯이 장애가 있는 클라이언트들은 생애에 걸쳐 사례관리자의 보호나 시설보호가 필요할 것이다. 사후보호를 받는 많은 만성환자들도 지역사회에 남아있기 위한 도움을 얻는데 있어서 누군가의 원조가 지속적으로 필요할 것이다. 그러나 어떤 클라이언트들은 언젠가는 분리를 하게 된다.
전적으로 사례관리를 받던 상황에서 다른 상황으로 전환하는데는 연속선이 있다. 많은 클라이언트들은 자신의 향상된 능력과 원조망을 상용하여 그들이 필요로 하는 도움을 얻을 수 잇다. 어떤 클라이언트는 그들과 특별한 관계가 있는 "의미있는 사람들"의 도움이 있어야만 해나갈 수 있다. 또 어떤 클라이언트는 좀더 구조적이고 보호받는 환경으로 되돌아갈 필요가 있을 것이다. 각각의 사례는 다른 접근을 필요로 한다. 기관의 정책과 목적은 분리에 관한 우리의 결정과 대안들에 커다란 영향을 미칠 수도 있다.


평가
평가의 목표와 활용
우리는 평가를 사례관리에 있어서의 지속적 사정활동의 일부분으로 간주한다. 평가할 때 우리는 발생되고 있는 일이 발생할 것으로 기대하였던 것과 얼마나 잘 부합되는 지를 검토한다. 평가는 계획의 한 부분으로서, 행하기로 했던 것들을 누가 하고 누가 하지 않았는지를 계속 파악하는데 활용된다. 가장 중요한 점은 평가는 다음에 해야 할 일에 대해 결정할 수 있도록 안내한다는 것이다.
형성 평가는 처음 클라이언트를 만난 때부터 시작된다. 기관의 인테이크 과정에서는 클라이언트가 기관에서 제공되는 사례관리 서비스에 적합한지에 대해 평가한다. 이 초기 과정 동안 우리는 필요로 하는 도움을 구하고 활용하는 클라이언트의 적성과 능력에 대해 평가한다. 사정에서 발견된 자원들은 그것들이 사회의 요구와 클라이언트의 욕구를 적절하게 충족시킬 수 있는지에 대해 평가된다. 초기 사정의 가장 중요한 부분은 나중에 클라이언트의 변화된 상황과 비교하는데 사용될 수 있는 정보의 기초선을 수립하는 것이다. 이렇게 되면 실제로 향상이 있었는지 혹은 악화되었는지 여부에 대해 평가할 수가 있다.
평가의 가장 중요한 기능은 결정하는데 필요한 정보를 제공하는 것이다. 일들이 진척되어 가는 것을 보면서 우리는 다음에 해야 할 일을 결정해야 한다. 만약 개입이 성공적으로 보여진다면 계획의 다음 단계를 밟을 수 있다. 예를 들어, 한 편모가 부모 교육 강좌를 통해 십대의 딸을 효과적으로 지지하고 훈육하는 방법을 배웠다. 그녀의 계획에 의하면 이제 딸이 자신보다 한시간 일찍 집에 도착한다 할지라도 훈련 프로그램을 시작할 수 있을 것이다.
한편, 우리의 계획대로 일들이 진행되지 않을 수 있다. 그때는 성공할 가능성을 높이기 위해 전략을 수정해야 할 필요가 있을 것이다. 노력에 대한 결과를 평가하는 것은 현재의 노력을 계속 할 것인지 혹은 다른 시도를 해야 할 지에 대한 새로운 결정을 하게 만든다. 예를 들어, 자녀를 위한 특별 피복비를 얻기 위해 ADC 직원을 접촉한 한 어머니가 기금이 더 이상 없다는 말을 들었다. 사례관리자는 기금을 얻기 위해 협상자나 옹호자로서 개입할 수도 있으며, 혹은 아동의류 기구로부터 필요한 옷을 얻기 위해 여성청년연맹(Junior League) 어머니들의 모임을 활용할 수도 있다. 사례관리자와 클라이언트는 어떤 선택을 할지 결정하기 위해 그들 노력의 결과에 대한 평가를 활용할 수가 없다. 오히려 당신은 과정동안 수정을 할 수 있다. 사례관리자가 하는 평가의 대부분은 이런 종류의 형성평가이다.
당신은 일단 목적과 방법을 세운 후에 방법을 바꾸는 것은 부정확한 평가를 초래할 수 있다고 들었을 수도 있다. 이러한 경우는 한가지 기술이 다른 기술보다 나은지를 평가하는데 관심이 있는 연구자들에게는 적절할지 모른다. 그러나 사례관리자로서 우리의 관심은 클라이언트가 도움을 효과적으로 구하고 활용하는 방법을 배우도록 돕는데 있다. 이것은 어던 한가지가 효과가 없을 때에라도 포기할 필요가 없다는 것을 의미한다. 즉 효과가 있을 수 있는 다른 것을 시도해 볼 수 있다는 것이다.
다른 종류의 평가는 총괄 평가라고 불린다. 이것은 마지막에 일들이 충분히 잘 되었는지 아닌지를 결정하는데 사용된다. 사례관리자들은 클라이언트와 분리를 해야 할 지의 여부를 결정할 때 기본적으로 이 평가 방법을 사용한다. 이에 대해서는 분리에 관한 부문에서 더 논의하기로 한다.


평가의 수준
평가의 수준에는 세 가지가 있다 : 결과, 노력 그리고 적합성이다. 이 세가지 각각은 전반적인 평가과정에선 중요하다.

노력
때때로 우리는 전략을 가지고서 계획한 것들이 실행되어졌는지 여부를 파악해야 한다. 이것이 노력에 대한 평가이다. 초기 단계에 있는 클라이언트에게 노력은 평가의 아주 중요한 영역이다. 냉소적이거나 저항적인 클라이언트로 하여금 비록 합격은 못한다 할지라도 수업에 가는 노력을 하게끔 하는 것은 향상을 위한 주요한 변화가 될 수 있다. 공식적 원조자에게 있어 노력성을 평가하는 것은 중요하다. 서비스 제공자가 기대하였던 결과를 성취하는 것이 항상 가능한 것은 아닐지라도, 우리는 클라이언트와의 계약시 약속되었던 서비스를 실제적으로 받았는지를 결정해야 한다.

결과
우리가 시도했던 것이 효과가 있었는지 없었는지를 결정하는 것은 평가의 중요한 수준이 된다. 이것은 결과 평가 또는 성과 평가라고 불리며, 우리의 전략을 활용한 것이 목표를 성취하게 하였는지를 질문해 보는 것이다. 예를 들어, 특수한 훈련을 받았기 때문에 클라이언트가 자녀를 때리는 대신 효과적으로 훈육하기 위한 행동수정 기법을 활용할 수 있는가를 묻는 것이다.

적합성
적합성 평가는 성취된 결과들이 본래의 문제를 해결했는지, 아니면 어느 정도 문제가 경감되었는지 결정하는 것을 의미한다. 예를 들어, 요양원 자리를 구하고 있는 한 클라이언트는 GED훈련을 수료하고 시험에 합격하였으나 요양원 협회에서 정규 고등학교 자격증을 요구하기로 결정했다는 것을 알게 되었다. 알코올 중독자가 금주를 유지하도록 돕는 것이 기대하였던 바대로 아내 학대를 중단시키지 못할 수도 있다. 적절한 결과란 성과가 기대하였던 목적을 충분히 달성하는 것을 의미한다.
우리는 평가의 세 가지 수준을 구별하였다. 그래서 사례관리자는 단지 노력성만을 평가하지는 않을 것이다. 예를 들어, 사례관리자가 클라이언트의 특수한 욕구를 충족시키기 위해 클라이언트를 고안된 프로그램에 참석토록 한다면, 이제 해야할 일이라고는 그들이 확실히 프로그램을 끝마치도록 하는 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 우리는 추가 질문을 해야 한다. 프로그램을 활용하려는 결정을 하면서 사례관리자와 클라이언트는 어떤 구체적인 결과를 기대할 것이다. 따라서 그 활동이 이와 같은 결과를 가져왔는지를 질문해야 한다. 만약 그렇게 되었다면 다행이다. 그러나 우리는 또한 그런 결과가 기대했던 장기 목적을 발전시켰는지에 대해 알아야 할 필요가 있다.
우리는 그것들이 새로운 문제들을 유발하였는지에 대해서도 알아야 한다. 어떤 클라이언트는 자기 주장 훈련을 마치고 기술들을 잘 발전시켰다. 그러나 남편은 그녀가 너무 두렵게 여겨져서 그녀를 떠났다. 그녀의 자존감은 추락했을 뿐아니라 그녀는 편모가 되는 새로운 문제를 갖게 되었다. 말할 것도 없이 이것은 정말 끔찍한 이야기이다. 여기서의 요점은 평가의 세 가지 수준을 고찰하는 것 뿐 아니라 부작용 또한 고찰할 필요가 있다는 것이다. 지금까지 평가의 세가지 유형을 개괄적으로 살펴보았으므로 이제 평가의 구체적인 기법들을 살펴보기로 한다.


평가시 목적을 사용하는 것
우리는 제 5장에서 목적이 평가를 용이하게 해주는 방법들에 대해 언급하였다. 평가를 위한 목적의 중요성을 보여주고 이 장에서 설명된 평가의 형태들을 제시하기 위해 제 5장에서 시작했던 사례를 사용하겠다.

다시 방문한 John Wrangel
기억하듯이, John은 자동차 공장의 용접공이었다. 그는 노조에서 활동적이고 동료들에게 평판이 좋았다. 그러나 그는 자동차 사고로 인해 다리를 쓸 수 없게 되었다. 그는 노동자 재해 보상에서 나오는 수입만을 받고 있었다. 초기 사정때 그린 에코맵은 그가 친구들과의 연결을 급속히 잃어버리고 있다는 것을 보여주었다. 친구들과 연락을 거의 하지 않기 때문에 강력했던 관계가 빈약한 연결을 표시하는 점선으로 그려졌다. 전에 활발하게 하였던 여가 활동도 대부분 텔레비전을 시청하는 것으로 대치되었다.
그는 더 이상 가족들이 쇼핑하는 것을 돕지 않았고 지역사회와도 거의 연결이 없었다. 그는 부인과 성적 곤란을 겪고 있었다. 무엇보다도 중요한 것은 남자로서의 정체감을 주는 주된 원천이었던 그의 직업이 사라져 버린 것이다.
이 에코맵 자체가 John의 사회적 상황을 평가하는 역할을 하였다. 동시에 이것은 John과 사례관리자인 Helen에게 기초선 정보를 가시적으로 묘사할 수 있게 해주었다. 상황이 변화해가면서 새로운 에코맵은 이러한 변화들을 평가하는데 도움을 주었다.
그의 삶속에 존재하고 있는 자원에 대해 평가하였을 때 직업훈련 부서, 노조 사무장, 그리고 이웃들 모두 잠재적으로 강력한 자원으로 여겨졌다. Helen은 John에 대해서도 평가하였다. 그는 다리를 상실한 슬픔의 시기를 일단 거쳤고 휠체어를 사용하는 것을 받아들이기 시작하였으며, 친구와 특히 직장과의 연결을 다시 회복하려는 강한 동기가 있다고 보았다. 따라서 그녀는 용접공으로서의 직업을 다시 얻기 위한 그의 바램을 단념시키기 보다는 격려하기로 결정하였다.
John과 Helen은 함께 John이 친구와 안정된 직업과 다시 연결을 갖도록 하는 몇 가지 전략들을 평가해 보았다. 여기서 주목할 점은, 그들은 만약 John이 전에 다니던 공장으로 다시 돌아가는 것이 가능하지 않다고 판단될 경우를 대비하여 평가과정 동안 예비적으로 몇 가지 목적도 세웠다는 것이다.

계획에 있어서의 변화
그래서 John에게 어떤 일이 일어났는가? 노조에 있는 그의 친구는 매우 기꺼이 원조를 제공하고자 하였다. 그는 John과 함께 재훈련과 새 근무 부서를 알아보기 위해 직업 재활과를 찾아갔다. 직업 재활 상담원은 특별한 훈련 프로그램과 새 근무 부서를 제공하는 것에 대해 마음내켜 하지 않았다. 훈련프로그램을 위해 사용될 수 있었던 기금은 모두 사용되어졌고 내년 예산도 없다는 것이다. 그러나 산업용 컴퓨터 강좌에 대해서는 기꺼이 비용을 대고자 하였다.
John은 면접을 한 후 매우 낙담하였다. 사례관리자는 그에게 아직은 컴퓨터 강좌를 거절하지 말고 시간을 두고 다시 한번 생각해 보도록 제안하였다. 관련이 없어 보이는 두 상황으로 인해 John은 그 제안을 살펴보게 되었다.
에코맵에는 그의 열두살된 아들 Jack과의 관계가 사고 후에 상당히 변화된 것이 기록되지 않았다. 둘이서는 시간이 날 때마다 축구와 야구를 즐겼었다. 아들의 친한 친구는 컴퓨터를 가지고 있었고 아들은 친구의 집에서 자주 컴퓨터를 즐겼다. 최근 학교에서는 컴퓨터를 구입하였고 학생과 부모들에게 컴퓨터 강좌를 제공하였다. 아들은 아버지가 강좌에 가도록 설득하였다. 이것이 John을 컴퓨터 강좌에 연결시키지는 못하였으나 아들을 위해 저렴한 가정용 컴퓨터를 구입하도록 하였다. 아들과 아버지는 함께 가정에서 여러 가지 기구를 작동시킬 수 있는 몇 개의 프로그램을 개발하였다.
원래 계획의 일부분은 특별히 John을 위한 근무 부서를 마련하도록 노조가 회사측에 압력을 가하게 하는 것이었다. 그러나 회사측은 상당히 저항적이었다. 회사측은 조업을 단축시키고 있었으며 손으로 용접하는 것에서 로봇을 이용한 용접으로 이동하고 있었다. 노조는 회사측에 대한 압력을 느슨하게 하였다. 그들은 많은 건장한 남자들도 일하지 못하고 있는 때에 John을 위해 특별한 배려를 하도록 추진하는 것에 대해 심각하게 고민하였다.
John과 Helen은 그들의 노력을 평가하였다. 그들은 노조 사무장을 관련시키는 데 성공하였다. 그러나 그들의 노력은 직업 재활과와 회사관리 측으로부터 도움을 얻어내지는 못하였다. 이러한 평가는 John이 새 근무 부서에서 전에 하던 일을 하도록 하는 원래의 목적을 포기하도록 결정하게 만들었다.
John은 다른 신체 장애인 모임에 참석하기 시작했다고 보고하였다. 그들 중 한사람이 자가용을 개조하는 것을 도와 그는 손만을 사용하여 운전을 할 수 있게 되었다. 그는 용접 기술과 정비 기술을 활용하였고 개조하는데 직장 친구의 도움을 활용하였다.
이로 인해 John은 부업으로 친구와 작은 사업을 시작할 것을 생각하게 되었다. 그는 Helen에게 아들과의 관계가 향상되었다는 것과 집에서 아들을 돕기 위해 컴퓨터 프로그램을 짰던 방법들에 대해 이야기하였다.

Helen이 아이디어를 갖다.
이것은 그녀에게 이전의 목적 중의 하나를 추진할 것을 생각나게 하였다. John이 새로운 로봇 용접 프로그램에 들어가는 것에 대해 공장 측과 교섭할 것을 생각하였다. 그것은 여섯 달 동안 운영되지 않을 예정이었다. 만약 그가 직업재활과에서 제안한 컴퓨터 훈련을 끝내고 그것에 그의 용접 기술과 결합시킨다면 그 프로그램의 이상적인 후보자가 될 수 있을 것이다.
John은 직업 재활 상담원을 만나서 컴퓨터 강좌에 등록하였다. 그는 또 사무장을 만났고, 직업 재활 상담원과 함께 새로운 프로그램의 책임자를 만나러 갔다. 토의하는 동안 사무장은 그를 다른 용접공들에게 매우 인기가 있는 사람이라고 소개하였다. 근로자들이 로봇 프로그램으로 옮겨가는 것에 대해 저항하고 있었기 때문에 관리자는 John이 다른 사람들을 프로그램에 참석하도록 설득할 수 있는 적합한 후보자로 보았다.
같은 시기에 그는 또 그의 차를 개조하여 더욱 더 기동성 있게 만들었다. 그의 에코맵에서 깨어진 선들이 강한 선들로 대체되고 새로운 선들이 추가되는 변화를 보였다. 그는 원했던 종류의 일을 얻기 위해 스스로 추진할 수 있었고, 오랜 친구들과 다시 관계를 가졌으며 새로운 친구 관계도 형성되었다. 그는 더 한층 자신의 운명을 자신이 책임지고 있다고 느꼈으며, 남자로서의 정체감을 다시 갖게 되었다.

두 번째 주요 목표
아내와 보다 나은 성관계를 갖고자 하는 그의 욕구는 무시되었다. Helen은 이 문제를 철저히 파헤치지는 않았다. 그녀는 만일 John이 다시 남자로서 느끼게 된다면 이전의 조화로웠던 성적 관계를 회복하는데 있어서 중요한 요소가 되리라는 가정을 믿고 있었다. 그녀와 John이 이 목적을 목적 달성 척도록 평가하였을 때, John은 그가 기대한 것보다 훨씬 상태가 나쁘다고 말하였다. 사실 몇 번의 상당히 어정쩡한 시도 후에 그들은 정상적인 성적 접촉을 갖지 못했던 것이다.
이 시점까지 Helen은 분리 과정을 시작할 것을 고려하였었다. 그러나 John이 이 문제에 대해 더욱 도움이 필요하다는 것이 분명해졌다. John은 아내와 함께 성상담가를 찾아가는 것을 꺼려하고 있었다. 그는 장애인 모임에서 한 친구가 장애인들을 위한 성관계에 관한 강좌들이 열리는 것에 대해 이야기 할 수도 있다고 말하였다.
 마침내 john이 그의 아내와 이야기 한 후에 이들 세명이 함께 모였다. 이 부부는 몇 가지 읽을 책을 제공받았고 강좌에도 참석하였다. 드디어 그들의 성적 기능은 회복되었다. 그러나 다른 사람에게 이야기 하는데는 인내심이 필요하였고 적절한 기회를 잡아야 했다.
 john은 그의 노력, 결과, 그리고 이용할 수 있는 새로운 기회들을 계족적으로 평가함으로써 이런 부분에 있어서는 진전을 보였다.

우리는 이 사례관리자가 사용한 평가에 관련된 두가지 도구를 강조하고 싶다. 우리는 제 3장에서 사정의 도구로서 에코맵(생태도)를 소개하였다. 만약 에코맵이 클라이언트에게 단지 한번만 사용된다면 그것의 활용은 사정에 국한될 것이다. 만약 한번 이상 사용되고 발견된 점들이 비교되어진다면 그것은 평가도구가 된다. 에코맵은 특정 시점의 한 상황을 묘사하는 스넵사진과 같다고 이야기한 것이 기억나는가? 때로 성장은 너무 느리기 때문에 매일 매일 성장을 발견할 수는 없다. 그러나 몇 달 간격의 스넵사진은 분명하게 다르게 나타난다. 에코맵에서의 변화를 보는 것은 클라이언트에게 매우 긍정적인 강화가 될 수 있다.
 다른 도구느느 제 5장에서 계획/ 평가 도구로 설명된 목적 달성 척도이다. 이것은 당신이 단지 한 수준에서만 성취를 평가하도록 하지 않기 때문에 효과가 있다. 이것은 목적달성에 대해 폭넓게 정의하도록 허용한다. 따라서 이것은 에코맵처럼 클라이언트를 강화시킬 수 있다. 목적 달성 척도는 최악으로부터 최선에 이르기까지 기대되는 결과의 범위를 설정한다.
 제5장에서 우리는 이것의 결과가 비록 완전하지는 못할지라도 클라이언트에게 점수를 주기 때문에 바람직하다고 하였다. 그 기준은 클라이언트에 의 해  인정되기 때문에 평가 결과는 사례관리자에게 속하는 만큼이나 클라이언트에게도 속한다. 목적달성척도는 또한 다른 것으로 활용된다.
 만약 목적달성 척도가 사례관리자에 의해 지속적으로 사용된다면 이것들은 기관 전체의 평가 자료를 제공하는 것이며, 클라이언트가 설정한 목적을 얼마나 잘 성취하였나에 대해 사례관리자에게 유용한 피드백을 주는 것이다. 기관에서는 이런 자료로 클라이언트가 측정한 목적달성수준에 대한 통계를 개발할 수 있다. 이것은 기관으로 하여금 "1점(가장 나쁨)에서 5점(가장 좋음)까지의 척도에서 평균 3.5점을 보여준 아동복지 클라이언트에 대한 자료는 결과가 기대하였던 것보다 좋다는 것을 보여준다."와 같은 기술을 가능하게 한다.
 사례관리자에게 있어서 이런 점수는 클라이언트가 현실적인 기대치를 세우도록 돕고 있는지를 알도록 해 준다. 그러나 결과가 계속적으로 1점과 2점 사이에 있다면 그녀는 다소 비현실적인 기대를 격려하거나 허용하는 것이다. 지속적으로 4나 5 정도에 있는 점수들은 클라이언트를 긍정적으로 강화하며, 또한 목적이 결코 도전적이지는 않다는 것을 암시하기도 한다. 목적달성척도를 통한 평가 환류는 클라이언트, 사례관리자, 기관에게 유용할 수 있다.

분리
사례관리에 관한 대부분의 문헌에서는 클라이언트와의 마지막 단계를 종결이라고 기술한다. 이 용어는 대체로 클라이언트의 배제라는 의미를 내포한다. 다르게 사용되는 용어들은 "닫음(closure)"과 "분리(seperation)"이다.
이 용어들은 모두 사례관리에서는 적절하지 않는 듯한 급작성을 내포하고 있다. 우리는 분리를 하나의 과정으로 보고 있으며 차후의 접촉도 허용한다는 것을 나타내기 위해 분리라는 단어를 사용하였다. 이것은 계약과정과 같은 일종의 거울상(mirror image)으로도 생각될 수 있다.
 분리에 대한 결정은 총괄 평가로서 평가부문에서 설명된 것에 좌우된다. 어떤 의미에서 이것은 클라이언트와 그의 원조망의 능력이 충분하여서 클라이언트가 사례관리자로부터 독립될 수  있다는 결정이다. 가장 좋은 증거가 있다 하더라도, 이것은 원조망이 온전하며 원조자와 클라이언트의 관계가 충분히 강한지에 대해 판단할 것을 요구한다. 사례관리자는 점차로 덜 도와줌으로써 관계망을 독립적으로 관리해 나갈 수 있는 클라이언트의 능력을 정기적으로 평가할 수 있다.
 분리에 대한 선택은 사례관리자 혼자서 하는 것이 아니다. 목적은 클라이언트와 사례관리자에 의해 형성되었다. 그러나 사례관리자의 기관과 다른 사회집단도 또한 목적에 기여하였다. 분리를 완성하는 것은 이런 모든 당자라로부터의 동의를 필요로 한다.

분리의 이유
 분리가 언제나 사례관리자에 의해 시작되는 것은 아니다. 상황과 다른 사람의 선택으로 인해 분리를 사려깊고 지지적인 과정으로 만들려는 사례관리자의 노력이 빼앗길 수도 있다. 클라이언트는 사례관리자가 끝내기 전에 사례관리 관계를 끝낼 것을 선택할 수도 있고, 혹은 외부의사건이나 기관이 중지시킬 수도 있다. 우리는 분리의 세가지 원천: 클라이언트, 사례관리자, 기관의 지시를 포함한 상황들에 대해 살펴보겠다.
1. 클라이언트가 시작한 분리 : 클라이언트가 관계를 끝내기를 원하는 이유 중의 하나는 참여하는데 있어서의 양가 감정 때문이다. 어떤 클라이언트는 참여할 것을 어느 정도 강요받았다고 느낀다. 이것은 집행유예자나 가출옥자의 경유 명백하게 적용된다. 그러나 사후 보호를 받는 클라이언트, 노인, 아동복지 클라이언트들도 이것을 느낄 수 있다. 이 세 종류의 클라이언트는 예를 들면 호스피스 클라이언트처럼 언제나 사례관리를 요청하는 것은 아니다. 이들은 종종 다른 사람들에 의해 의뢰되고, 지속적으로 참여하는 것이 자녀를 데리고 있거나 시설로부터 벗어나 있을 수 있는 조건으로 여긴다. 이런 클라이언트들은 참여하기 싫은 자신의 의사를 솔직하게 털어놓을 수 없다고 느낀다. 따라서 그들이 자신들의 행동을 통해 암시적으로 이야기하려 한다. 예를 들면 그들은 약속을 지킬 수 없는 것에 대해 온갖 종류의 변명을 할 수 있다. 만약 당신이 약속을 밀어 붙인다면 그들은 아예 나타나지 않거나 당신이 도착했을 때 집에 없을 수도 있다.
 차후에 물어보면 그들은 잊어 버렸다거나 다른 중요한 일이 생겼었다고 말할 수 있다. 이런 상황은 때때로 누구에게나 일어날 수 있다. 그러나 이것을 계속해서 서너번 경험한다면 이것은 간과할 수 없는 메시지가 될 것이다.
 어떤 클라이언트들은, 비록 적은 수이기는 하지만, 분리할 것을 단도직입적으로 요구할 것이다. 그들은 더 이상 사계관리자와의 접촉을 원하지 않는다고 말할 수 있다. 당신은 그들이 다른 사례관리자와는 기꺼이 일할 수 ldT을 것인지를 알기 이해 면밀히 탐색해 볼 수 있다. 당신과 그들과의 연결이 별로 좋지 못하기 때문에 다른 사례관리자가 더 도움을 줄 수 있는 것도 가능하다. 그들은 어떠한 도움을 원하지도, 필요로 하지도 않는다고 저항하며 혼자 내버려 두기를 원할 수도 있다. 그들이 참석하는 것이 법적으로 요구되는 것이 아닌한, 혹은 그들이 명백하게 이성적인 판단을 내릴수 없다고 볼 수 없는한, 당신은 그들과의 일을 중단하는 것 외에 다른 선택이 없다.
 어떤 클라이언트는 정말로 사려져 버린다. 그들은 이사하거나 쫒겨나서 주소조차 남기지 않는다. 만약 클라이언트가 당신에게 이사하는 것에 대해 말한다면 당신은 그들이 새 거주지에서 유사한 서비스를 찾을 수 있도록 도울 수 있다.
이런 모든 경우에는 목적이 달성될 수 있을 것 같지 않다. 비록 당신이 결정에 동의하지 않는다 할지라도 후에 다시 연락할 수 있는 가능성을 남겨 두어야 한다. 그러나 때로 클라이언트는 혼자서 해 나갈 준비가 되었다고 느끼기 때문에 분리를 요청할 수 있다. 만약 당신이 동의한다면 당신은 분리의 공식적인 과정을 시작할 수 있을 것이다.
2. 사례관리자가 시작한 분리: 대부분의 경우 분리의 주된 이유는 클라이언트가 설정된 목적을 달성하였기 때문이다. 이런 목적들은 과정의 여러 시점에서 설정된 것이며 상황이 변화하면서 수정된 것이다. 분리하려는 결정은 클라이언트와 원조망이 한편에서의 욕구와 요구간의 균형을 유지할 수 있으며, 다른 한편으로 자원과 클라이언트 능력간에 균형을 유지할 수 있으며, 다른 한편으로 자원과 클라이언트 능력간에 균현을 유지할 수 있다는 판단에 기초한 것이다. 우리는 이장의 뒷 부분에서 분리할 준비가 된 징후들에 관해 논의할 것이다.
 사례관리자는 목적이 성취도지 않았을지라도 분리를 원하는 시점에 도달할 수도 있다. 이것은 클라이언트에 대한 강한 좌절에 기인할 수도 있다. 사례관리자는 클라이언트를 돕기 위해 인간적으로 가능한 모든 것을 시도하였으나 아무것도 효과가 없었다고 느낄 수 있다. 그래서 클라이언트가 도움을 받을 수 없다거나 이런 클라이언트와 계속한다는 것은 시간 낭비일 수 있다고 마지못해(사실은 커다란 슬픔을 가지고) 결론을 내린다. 대부분의 경우 이것은 상황에 대한 적절한 반응이 못된다. 일반적으로 내재된 문제는 목적을 너무 높게 설정하였다는 것이다. 목적이 비현실적으로 높을 때는 성취될 수 없는 것이다. 목적이 성취도지 못한 상황에서는 두가지 결론 중의 한가지에 도달하기 쉽다. 가장 범하기 쉬운 것은 쿨라이언트를 비난하는 것이다. 클라이언트는 비협조적이고 희망이 없다. 아무도 클라이언트를 도울 수 없다. 그러므로 이 사례는 종결해야 한다. 또 다른 결론은 처음의 것과 같이 제시될 수 도 있고 독립적으로 제시될 수도 있는데, 이것은 사례관리자가 부적합하다는 것이다. 이것은 무언으로 표현되지만 강한 영향을 미친다. 만약 사례관리자가 더 현명하였고, 더 많은 훈련을 받았고 더 창의적이었다면 클라이언트를 도울 수 있었을 것이라는 느낌을 갖는 것이다.
 어떤 결론도 정확할 것 같지는 않다. 위에서 제시한 것처럼 오류는 목적을 너무 높게 설정하는데 있다. 기대를 낮추면 보통은 어느 정도 진전을 보인다. 그러면 클라이언트와 사례관리자 모두 함께 일하는 것에 대해 보다 낫게 느끼기 시작할 것이다.
 만약 당신에게 이런 일이 일어난다면 자문을 받을 것을 권한다. 이것은 당신 혼자서 처리하기가 쉽지 않은 문제이다. 문제는 당신 자신의 심한 좌절에 의해 신호가 보내진 것이다. 우리는 당신이 목적이 달성되지 않을 때 다른 사람과 함께 목적의 적절성에 대해 세밀하게 논의할 때가지는 결코 분리를 고려하는 단계까지 가도록 자신을 내버려 두지 말 것을 권한다.
 그런 상황에서 의지할 사람은 당신의 지도감독자이다. 당신과 지도감독자는 함께 보다 성공적일 수 있는 새로운 목적을 재형성하거나 새로운 접근 방법을 고안하기 위해 노력할  수 있다. 만약 이것이 효과적이지 않다면 참신한 아이디어를 구하기 위해 동료들과 이야기를 나눌 수 있다. 당신은 또한 직원회의때 사례를 제시할 수 있다. 그러나 여기서 주의할 점이 있다.
 반드시 그들로부터 도움 얻어야 한다는 것을 진심으로 원해야 한다. 이런 상황에서는 공격받는다고 느끼거나 방어적으로 되기가 쉽다. 당신은 그들로부터 원하는 것에 대해 확실히 하려고 노력해야 한고, 시작부터 그들에게 그것을 설명하라. 당신 기관에서 가능하다면, 마지막 도움의 원천은 전문가의 자문이다.
 당신이 아무리 도움을 받고 열심히 노력한다 할지라도, 최선의 노력이 받아들여지지 않는 사례들은 언제나 있다. 여기에는 클라이언트를 요지부동하게 하여 당신이 전혀 진전을 볼 수 없게 하는 내부 장애들이 포함될 수 있다. 예를들면 클라이언트의 비판적인 일반화가 너무나 강력해서 클라이언트는 당신이 제안한 어떤 것도 고려조차 하지 않을 수 있다. 당신이 다른 사람의 자문을 받은 후에 당신과 당신의 지도감독자는 이 사례에 더 이상의 시간과 노력을 들일 가치가 없다고 결정할 수도 있다.
 결과에 비해 비용이 너무나 많이 들 수도 있으며 당신의 시간이 좀더 반응을 보일 수 있는 클라이언트에게 더욱 잘 사용될 수도 있을 것이다.
 당신이 이와 같은 사례를 가지고 있을 경우 당신과 당신의 지도감독자가 구체적인 병화가 기대되는 최종일을 설정하든지 아니면 사례를 분리할 것을 제안한다. 클라이언트에게 최종일에 대해서 이야기하고, 사례관리자와 계속적으로 일을 하려면 클라이언트에게 반드시 일어나야 하는 변화에 대해 구체적으로 설명하라. 이런 변화는 장기적 목적이어서는 안되며, 향상 가능하고 클라이언트와 계속적으로 일하는 것이 합당하다고 당신을 확신시키는 최소한의 변화인 것이다. 이때 목적을 바꾸는 것은 적절하지 않고 그 목적을 고수해야 한다고 느낄 대이다.
 사례를 종결하는 또 다른 이유는 당신과 클라이언트가 부적절하게 연결지워졌기 때문이다. 이런 사례는 기질적인 어떤 두사람이 함께 일하는 것을 허용하지 않는 경우이다. 이것은 당신이 실패했고 이 클라이언트가 당신에게 적합하지 않다는 것을 의미하지는 않는다. 당신의 지도감독자에게 다른 사례관리자가 더 효과적일 수 있는지에 대해 물어보라, 성숙한 사람일지라도 당신은 모든 사람을 도울 수 없으며, 다른 사례관리자가 더 진전시킬 수 있다는 것을 알 것이다. 그렇다 하더라도 말하기는 아주 쉬우나 행동하기는 때때로 어렵다. 이러한 경우 부하 직원의 강점을 아는 훌륭한 지도감독자는 상당히 도움을 줄 수 있을 것이다.
3. 분리의 다른 원천들: 때로 사례들은 사례관리자나 클라이언트의 통제밖에 있는 세력 때문에 분리된다. 법원은 클라이언트가 행해야 할 것에 관해 새로운 결정을 할 수도 있으며, 혹은 기관 정책이 사례를 지속할 수 있는 시간을 제한하는 변화가 있을 수 있다. 결정이 내려진 후 클라이언트와 원조망과 일할 시간이 있게 되면, 어느 정도의 전환작업(transition work)을 하는 것이 매우 중요하다. 자원을 활용하는 클라이언트의 능력이 아직 충분하지 못할 때는 사례관리 과업의 일부분을 해낼 수 있는 누군가가 원조망내에 있을 수 있다.
 분리를 위한 준비
우리는 분리의 가장 중요한 이유가 목적의 달성, 자기 자신을 좀더 효과적으로 도울 수 있는 클라이언트의 능력 그리고 클라이언트가 원조망으로부터 도움을 적절하게 활용하는 것이라고 제시하였다. 그리고 목적의 성취를 측정하도록 돕는 평가과정에 대해서 논의하였다. 다음은 클라이언트가 독립에 대한 자신의 욕구를 충족시키고 효과적으로 자원을 활용하는 능력이 강화된 것을 보여주는 징후들의 목록이다.
욕구충족 능력이 강화된 징후들
클라이언트가 이전에는 그렇게 하지 못했던 것을 이제는 자기 스스로 중요한 결정을 내린다.
클라이언트가 자신이 얼마나 잘 하였는지에 대해 진술한다.
사례관리자와 접촉하지 않고도 작은 문제들을 처리할 수 있는 능력을 보인다.
사례관리자로부터 격려받지 않고도 혼자 힘으로 문제를 해결하는데 필요한 단음 단계를 밟는다.
자신감이 있고 자신을 통제하는 것처럼 보인다.
사례관리자의 격려없이 클라이언트가 자발적으로 미래에 대한 계획을 세운다.
독립심이 강화된 징후들
사례관리자와 정규적인 만암을 갖는 대신 필요할 때에 사례관리자를 만나는 것을 선호하게 되거나, 혹은 주 단위 모임에서 월단위 모임으로 옮겨간다.
클라이언트가 일이 잘되어 가고 있을 때 약속에 오지 않는다.
사례관리자에게 연락하지 않고 몇주 동안 혼자서 잘 지낸다.
사례관리자보다는 주요 원조자(key helpers) 중의 한사람과 더 가까운 관계를 발전시킨다.
효과적으로 원조망을 활용하는 징후들
클라이언트는 필요할 때 친구와 친척으로부터 지지를 얻는다.
사례관리자의 도움없이 자발적으로 필요한 자원과 접촉한다.
혼자서 자원과의 접촉을 유지할 수 있다.
이용가능한 자원에 대한 인식이 확대된 것으로 보인다.

이것이 완전한 목록은 분명히 아니다. 그러나 이것들은 클라이언트가 자신의 욕구를 충족하기 위하야 전적으로 책임 질 준비가 되어 있음을 보여주며, 다른 사람들이 그에게 부과되는 요구들에 응하는 능력을 보여 주는 구체적인 방식들을 제시해 준다.
분리를 완려하기
지금까지 우리는 분리하는 것이 적절한지를 결정하는 것에 대해 논의하였다. 이제 분리하는 과정을 다루도록 한다. 분리할 준비가 되어 있는 몇가지 징후는 클라이언트가 이미 시작한 과정을 보여주는데, 예를 들면 자신이 스스로 처리한다든지 외부 도움을 먼저 찾는다든지 하는 것이다. 그러나 사례관리자로서 당신은 분리과정을 완료하는데 있어서 보다 심사숙고해야 한다. 여기서 우리는 다루어야 할 세가지 영역을 제시하겠다. 과정의 속도를 조정하기, 클라이언트와 분리를 논의하기, 분리가 완료된 후의 사례연결이 그것이다.
1. 과정이 속도를 조정하는 것: 분리는 클라이언트에게 주는 영향을 최소화하기 위해 일전 시기에 걸쳐 이루어져야 한다. 자신의 힘으로 문제를 해결하는 클라이언트의 능력을 강화시키는 하나의 방법으로 당신은 클라이언트와의 접촉을 줄이는 것부터 시작할 수 있다. 만일 매주 접촉을 가졌다면 당신은 격주로 접촉을 가질 것을 제안할 수 있다. 이런 과정은 적절하더고 여겨지는 한 정규적 접촉 사이에 더 많은 시간적 간격을 허용하면서 계속되어질 수 있다.
 어떤 시점에서 당신은 두 사람이 필요한 만큼만의 접촉을 가질 것을 제안할 수 있다. 이것은 당신이 긴급한 상황이나 어려운 결정을 위해서는 함께 하지만, 혼자서 문제를 처리하는 클라이언트의 능력에 대해 당신이 확신을 갖고 있다는 것을 확인시키는 방법이 될 수 있다. 그러나 결국 당신은 분리를 완결하는 문제를 꺼내야 한다.
2. 클라이언트와 분리를 논의하는 것: 분리를 향해 나아가기 시작하면서 당신은 미리 클라이언트와 그런 가능성에 대해 이야기 할 필요가 있다. 당신은 클라이언트가 혼자 있게 된다는 생각에 적응하도록 시간을 주길 원할 것이다. 클라이언트는 더 이상 사례관리자가 없게 될 경우에는 어떻게 될 것인가에 대해서 생각할 필요가 있다. 그들은 대산 다른 누구에게 의지할 수 있을지를 검토해야 하며, 그들의 관계망내에서 더 많은 것을 할 수 있다고 스스로에게 증명할 필요가 있다.
 분리를 소개하는 하나의 방법은 클라이언트가 당신과 일을 하기 시작한 이래 진전을 보인 것을 검토함으로써 시작하는 것이다. 당신은 그에게 제시된 문제, 도움을 구하는데 있어서의 초기의 어려움, 당신과 함께 일을 하는데 있어서의 초기의 어려움들을 상기시킬 수 있을 것이다. 당신은 각각의 성취와 그것을 이루기가 얼마나 어려웠나를 검토하고, 한편으로는 그가 발전시킨 강점을 강조할 수 있다. 성취와 성공의 맥락을 형성하면서 당신은 클라이언트에게 당신이 계속적으로 관련될 필요가 있다고 느끼는지를 물어 볼 수 있다. 당신은 클라이언트에게 자신은 기꺼이 계속 관계를 갖으려 하나, 결국 그가 당신이나 다른 사람에게 너무 의존적인 것은 바람직하지 않다는 것을 확인시킬 수 있다.
 만약 클라이언트가 당신의 계속적인 도움이 필요하다고 느끼는 부분을 지적한다면 당신은 그들의 요구를 고려하고, 그들의 욕구가 오직 당신에 의해서만 충족될 수 있는지에 대해 결정할 수 있다. 만약 그것들이 클라이언트가 자신의 힘으로 혹은 다른 자원을 활용하여 충족할 수 있는 욕구라면이에 대해 지적해야 한다.
 만약 그들의 불안이 너무 크면 당신은 당분간은 계속 만날 수 있을 것이라고 안심시킬 수 있다. 그러면 당신은 몇 주 기다린 후 이 주제를 다시 꺼낼 수 있다.
 분리 문제를 닷 제기할 때에는 반드시 클라이언트의 강점과 성취의 맥락에서 이루어져야 한다. 클라이언트가 문제를 다루는 것에 대해 배운 것을 검토하면서 한편으로는 계속해서 처리되어야 할 문제들을 지적하는 것도 좋다.  동시에 당신은 그런 문제들을 해결할 수 있는 클라이언트의 능력을 지적할 수도 있다. 클라이언트와 분리를 완료하는 최종선을 설정하는 것에 대해서도 고려하라.
 만약 문제를 처리하는 클라이언트의 능력에 대해 어느정도 확신이 있으면 비록 새로운 문제가 발생한다 할지라도 최종선을 고수하라. 우리 모두처럼 클라이언트도 항상 새로운 문제에 직면하게 될 것이다. 처음부터 우리의 과업은 문제를 제거하는 것이 아니라 그런 문제들에 효과적으로 대처하기 위해 자신과 다른 사람에게 있는 자원을 찾아서 활용하는 클라이언트의 능력을 증신시키는 것이었다.
 3. 분리된 클라이언트에 대해 지속적으로 책임지는 것: 분리를 완료한 후에 당신이 클아이언트에게 이용 가능하다는 것에 대해 어떤 종류의 약속을 할 수 있을 것인가? 이에 대한 대답은 대부분 개별 기관 정책에 의해 결정된다. 따라서 이에 대해서는 유일한 대답이 없다. 어떤 기관은 당신이 다른 클라이언트에 대한 책임이 있고 아마도 앞으로는 직접적인 도움을 제공할 수 없을 것이라고 클라이언트에게 말하도록 요구할 것이다. 그런 기관들은 또한 당신이 장차 사례를 재개할 수 있을지의 여부를 결정하는 사람은 지도가독자라는 것을 클라이언트에게 이해시키도록 규정할 수도 있다.
 가장 좋은 세상에서라도 만일 필요한 경우에 다시 클라이언트와 일하기에 가정 적합한 사람은 당신일 것이다. 그것이 안된다면 당시 s가관의 다른 사례관리자가 배정되어야 한다. 최소한 당산은 전화로 응할 수 있어야 하며, 도움이 된다고 생각되면 한번쯤 접촉을 가질 수도 있어야 한다. 결국 클라이언트에 대한 지속적인 책임을 갖는 것은기관이다. 그러므로 기관은 만약 필요하다면 재개하는 사례에 대해 사례기록이 용이하게 이용될 수 있도록 하여야 한다.

요약
본 장에서 우리는 두가지 주제 평가와 분리에 대해 다루었다.
 평가는 사례관리의 모든 단계에서 일어나는 사정과정의 한 부분으로 설명되었다. 평가의 두가지 유형이 제시되었는데 이 둘은 각기 다른 기능을 갖고 있다, 형성평가는 클라이언트와 일을 해 나가는 과정엣 j사용되고 이것은 결정을 하는데 정보를 제공한다. 총괄평가는 일의 마지막 시가에 있게 되며 전반적인 성공 혹은 실패를 결정하는데 사용된다. 각 접근은 기관의 책임성 욕구를 위한 정보와 클라이언트를 위한 정보를 제공한다.
 분리는 하나의 사건이라기 보다는 과정으로서 묘사되었다. 이것은 클라이언트에 대한 책임을 점차적으로 포기하는 것이다. 클라이언트의 강화된 능력, 독립심, 효과적으로 원조자를 활용하는 징후들의 목록을 포함하여 분리에 대한 준비가 되었는지를 파악하는 몇 가지 기법들이 제시되었다. 클라이언트가 과정을 처리해 나가도록 돕는 단계별 방법도 제시되었다. 또한 분리는 원조를 구하고 활용하는 클라이언트의 능력이라는 목적이 달성되었기 때문에 시작되는 것 뿐만이 아니라, 목적이 달성되기 전이라도 클라이언트, 사례관맂, 또 다른 사람들에 으해 시작될 수 있다고 언급하였다. 마지막으로 분리된 사례에 대한 지속적인 책임에 대해 논의하였다.

제 8장 조정

제 8장
조정
(Coordination)

  이 단계가 되면 당신과 클라이언트가 함께 노력하여 만든 계획 수행을 시작하였을 것이다. 클라이언트를 압도시킬 만한 그런 많은 숫자는 아니라 하더라도 가장 핵심적인 원조자를 포함한 몇몇 원조자와 연결도 되어졌을 것이다. 또한 내부, 외부 자원에 관해서도 클라이언트가 스스로 원조자들을 이용할 수 있는 수준까지 다루었을 것이다.
  따라서 본 장에서는
* 조정에서의 주된 실천 쟁점
* 클라이언트와의 계약 방법
* 과업 적용 연계
* 클라이언트와 원조자를 점검하는 것
* 클라이언트를 지지하는 방법들
* 원조자의 일을 용이하게 하기 위한 방법들
* 비공식 원조자들과 일하기 위한 특별한 성질을 개발하는 것
* 다학제간 사례 회의 집행 방법
* 사례양을 점검하는 방법들을 배우게 될 것이다.


조정의 정의
  조정은 아마 사례관리에서 가장 독특한 면을 가진 단계일 것이다. 조정은 의뢰를 넘어서서 클라이언트와의 일을 계속하도록 보장하는 것까지 포함하고 있다. 노력이 헛되지 않나를 살피기 위해 사례와 관련된 모든 사람들을 위한 지지를 제공하는 것이다. 조정은 클라이언트의 변화, 서비스 그리고 원래의 계획에 적응을 요하는 상황에 반응한다.
  사례 조정은 클라이언트와 만든 계획을 실행하기 위한 많은 노력이 있게 되는 단계다. 어떤 대안들이 그 계획을 실행하기 위해서 더 유용한 것인지를 알아보기 위한 정보를 이용하고 클라이언트가 원조망을 더욱 효과적으로 이용할 수 있는 능력을 개발하는 일은 계속하도록 지켜 가면서 원조자의 노력도 계속적으로 지켜보는 것을 포함한다.
  앞장에서 우리는 "원조망"을 클라이언트와 직접 관련된 모든 사람을 포함하는 말로 사용해 왔다. 두 단어가 각각 조정을 내포하고 있다. "원조한다"는 단어는 그들 모두가 클라이언트를 보조하기 위해 함께 모였다는 것을 의미한다. "망"은 한사람 이상이 포함되고 원조자들간에는 어떤 연결성이 있다는 것을 의미한다. 처음에 그들은 단지 클라이언트와만 연결되어 있고 다른 사람과는 연결되어 있지 않다. 타인이 제공하고 있는 원조를 알지 못하거나 그 원조가 자신이 노력하고 있는 원조와 어떤 관련이 있는지를 깨닫지 못할 수도 있다. 이러한 노력들은 클라이언트의 목표에 대한 공통적 이해에 따라 조직되고 인도되어져야 한다. 따라서 조정 부분은 서로 협조하면서 클라이언트의 목표를 향해 일하는 여러 가지의 원조 망을 갖기 위한 사례관리자의 노력이다.
  조정의 동의어로 자주 쓰여지는 협조한다는 단어는 편성(orchestration)이라는 개념으로 적용된다. 우리는 원조자를 혼합(mix)할 때, 각자의 책임을 변경할 때, 그들의 노력을 증가시키거나 줄일 때 편성하게 된다. 적절한 시간과 방법으로 각자의 부분을 연주하도록 많은 관현악단 멤버들을 지휘하는 지휘자를 연상할 수 있다. 그러나 이것은 사실 사례관리에서 조정되어지는 아주 드문 방법이다. 더 적절한 비유는 딕시랜드의 소악단이라고 볼 수 있다. 이 멤버들은 음악을 다른 음악가들의 음악성이 어떠한가를 깨달으면서 자신의 독특한 스타일로 연주한다. 시간이 지나면서 서로가 정확하게 조화를 이루면서 독립적으로 연주하도록 허락하는 신뢰 관계를 개발하게 되는 것이다.
이런 비유에서 보듯이 조정이란 지도자가 한 연주자는 독주를 시작하고 다른 독주자는 독주를 마쳐야 할 때 고개를 끄덕이는 때이다. 이것도 하모니의 수준을 지키면서 되어져야 각 연주자가 그들의 공통 과업을 효과적으로 수행할 수 있게 된다. 지도자가 없이는 독주를 마쳐야 할 때 고개를 끄덕이는 때이다. 이것도 하모니의 수준을 지키면서 되어져야 각 연주자가 그들의 공통 과업을 효과적으로 수행할 수 있게 된다. 지도자가 없이는 연주를 위해 필요한 외부 조정이 만들어 질 수가 없다. 다른 체계처럼 악단도 조직이 허틀어지고 함께 일을 계속하고자 하는 동기도 사라지게 된다.
사례관리의 지도자는 체계의 성원들이 같은 장소에 있지도 않고 같은 음으로 연주하지도 않기 때문에 그 역할은 더욱 중요하다. 즉, 조정의 다른 면은 다른 체계의 성원들은 무엇을 하고 있는지와 그들을 지지하기 위해 상호 노력하고 있다는 것을 알리는 것이다.
조정의 정의에 대한 마지막 양상은 클라이언트와 원조망의 멤버들이 함께 어울리도록 돕는 것이다. 엠블란스 운전기사와 의료 효과를 정규적으로 체크하는 의사는 같은 시간에 동시에 클라이언트에게 필요한 것이다. 아동의주장성을 위해 일하는 학교 사회사업가와 가족의 의사 소통을 다루고 있는 가족 치료사는 서로의 노력이 상보적이어야 한다는 것이다. 다른 예로 원조자간 혹은 원조자와 클라이언트간의 갈등은 상호 노력을 회복하기 위해 사례관리자가 필요하다는 것이다. 조정은 또한 원조자의 노력을 통합하여서 각자의 일이 보충, 보완적이어야 한다는 것이다.
지금까지 우리가 내린 정의의 내용들을 요약하면 조정은 지침으로서 아래와 같은 계획을 이용하는 것을 포함한다.
* 돕는 것을 위한 상호 목표와 방법을 수립하기 위해 원조망 속의 성원들과 일하는 것
* 각자의 노력이 상대방의 일에 끼치는 영향에 대한 깨달음을 갖도록 돕는 것
* 각각의 노력을 통합하고 갈등을 줄이며
* 성공을 평가하기 위해 클라이언트와 원조자의 진전 상황과 활동을 계속적으로 점검하여 필요시 변화를 갖는 것


조정에서의 사례관리자 역할
조정은 사례관리자의 역할이 조직적인 경계 - 확장자가 되는 단계다. 첫째로 문제가 되는 한가지는 "사례관리자가 어떻게 개입하고 통제할 것인가?"라는 것이다. 제 4장에서 우리는 계획에 참쳐할 수 없는 선천적 무능력 클라이언트에 대해 논의했었다. 그들이 단 한번이라도 자신의 일을 만족하게 해결할 수 있을까에 대해서는 회의적일 것이다. 그들 중 많은 사람들은 그들로부터 도움이 아주 적거나 거의 없는 상황에서 보았을 때는 서비스를 계속 유지하기 위해 사례관리자의 적극적이고 지속적인 노력을 필요로 할 것이다. 그러나 이런 종류의 클라이언트는 연속선 상에서 보면 극단적인 경우에 속한다. 연속체의 반대 쪽으로 옮겨 갈수록 클라이언트가 원조망을 관리할 수 있는 잠재력은 증가된다.
우리는 이제 심각한 환자 경우처럼 여러 개의 관을 통해 흘러 들어오는 자원의 흐름에 적응하기 위해 사례관리자의 사회 생활 지지체계에 의존하고 있는 수동적인 클라이언트라는 생각에서는 벗어날 필요가 있다. 이미 지적했듯이 대부분의 클라이언트를 위한 우리들의 관심은 원조망을 그들 스스로 관리할 수 있도록 자신감을 발전시키는 것이다. 원조망을 사용할 수 있는 자신감을 갖게 하는 수준으로 움직이려면 정교한 균형을 유지해야만 한다. 그 균형을 위한 기교는 조정 노력을 확실히 하면서 동시에 클라이언트가 자기 - 유지망(self-sustaining network)은 세울 수 있도록 자율성을 주는 방법을 사용해야 한다.
이것을 위한 사례관리자의 역할은 시간에 따라 변화 되어져야 한다. 사정과 초기 연결기간 동안 클라이언트와 제공자 모두를 위한 조그만 초기 성공을 수립하는 것이 중요하다. 이것은 사례관리자가 매우 활동적이어야만 일이 잘 풀린다는 것을 의미한다. 그러나 클라이언트가 원조망으로부터 자신이 필요한 것을 얻을 수 있는 능력이 있을 때 사례관리자는 그런 일을 점점 줄이면서 자신의 역할을 클라이언트를 위한 지지자 혹은 자문가로서 변화시켜야 한다.
위에서 지적한 지도력은 원조망의 편에서도 역시 변화되어야 한다. 초기에는 모든 원조자들로부터 협조를 얻으려면 많은 노력이 필요하게 된다. 사례관리자는 클라이언트와 일하는 계획에 원조자의 기여를 연결시키기 위한 최초의 시도자이자 촉진자이다. 조정 단계 동안 역할은 변화하는데: 사례관리자는 먼저 원조자가 협조하는 것의 초점이 클라이언트 목적을 달성하는데 있는지를 보는 것이다. 이러한 공통의 목적을 이용하면서 동시에 사례관리자는 원조망을 통합하는 방향으로 일을 하여 원조자 각자의 노력도 서로에게 보조적일 수 있도록 한다.
협조 받는 것을 계속 유지하는 것은 일반적으로 같지 않다. 상태가 향상되면 시도자의 역할은 사라지고 원조자의 노력을 유지시키는 것이 더 중요하게 된다. 이런 것들의 첫째가 클라이언트와 원조자의 노력과 그 결과를 점검하는 것이다. 다른 두 가지는 클라이언트를 지지하고 공식/비공식 원조자들의 일을 용이하게 하는 것이다. 이러한 각각의 과업은 뚜렷한 일련의 쟁점을 제시하고 있어서 각 과업들에 대해서는 별도의 논의가 요청된다.


비밀보장
  조정에 있어 어떤 쟁점도 비밀보장보다 더 중요하지는 않을 것이다. 사례관리가 효과적이기 위해서는 원조망속의 성원들간에는 클라이언트에 관한 자유로운 정보교관이 있어져야 한다. 그러나 대부분의 전문가들에게는 클라이언트 비밀보장에 대한 강한 규범이 있다. 클라이언트와 나눈 정보는 어느 누구에게도 폭로되어서는 안된다. 그러나 전문가들 사이에는 제한적으로 주고 받는 전통이 있어왔다. 클라이언트가 서명한 동의서 양식은 특정 개인 혹은 워커의 판단에 따라 선택적으로 허락하도록 되어있다. 이것이 클라이언트에게 유용할 수 있다는 것을 알게 해주는 것은 중요하지만 클라이언트가 싸인을 해야 할 필요는 없다.
자연적, 비공식적 원조자가 포함될 때는 더욱 복잡하게 된다. 대부분의 전문직들은 기관의 공식보고 혹은 타전문직간의 의사소통을 제외한 어떤 경우에도 클라이언트의 개인적인 공식보고 혹은 타전문직간의 의사소통을 제외한 어떤 경우에도 클라이언트의 개인적인 정보는 밖으로 나갈 수가 없다는 것에 대해 훈련받아왔다. 반면 비공식 원조자의 보상으로 볼 수 있는 면은 그들이 뭔가 좋은 일을 했다는 것을 아는 것이다. 따라서 그 상황과 모든 필요한 세부사항을 다른 사람에게 이야기 하고 싶어하는 것은 당연하다. 그 외에도 다른 사람 이야기하기를 좋아하는 것은 인간의 자연적 특성인 것 같다. 그래서 우리는 클라이언트의 개인 정보를 비공식적 원조자에게 알려 주어야 하는 것일까? 클라이언트에 관한 정보를 이야기하는 전문적인 원조자들의 모임에 비공식 원조자를 포함시켜야만 하나?
전문가 사이에서 비밀 보장이 허락되어질 수 없는 다양한 이유들이 있다. 때로 비밀보장이 클라이언트 권리를 위한 진정한 염려에서 나온 것인지 혹은 자신의 무능력을 감추기 위한 것인지를 결정하기가 힘들다. 한가지 확실한 것은 비밀보장 문제는 가볍게 다루어져서는 않되지만 해결책은 관련된 개인과 그 상황에 따라 변화되어야 한다는 것이다. 때로 동의는 사례관리자가 일하는 기관과 공식 원조자가 속한 기관간에 공식적 수준으로 이루어져야 한다. 어떤 자연적 원조자는 비밀보장을 지킬수 있지만 그렇지 않은 경우도 있다. 저자가 효과적으로 사용해 온 한가지 방법은 "비밀보장의 구성원 수를 넓히는 것"이다. 이것을 위해 사례관리자와 클라이언트는 필요시에 누구에게 까지만 개인적인 정보를 줄 수 있을 것인가를 함께 결정해야 한다.


클라이언트와 계약하기
클라이언트와 계약하는 것은 그들과 의사 소통하는 특별한 방법이다. 계약은 무엇을 할 것이고, 누가 할 것이며 어떻게 되어질 것인가를 분명하게 해준다. 계약은 클라이언트와 당신에 의해 이미 되어진 이해와 동의를 강화시켜 주기 때문에 클라이언트와 당신에 의해 이미 되어진 이해와 동의를 강화시켜 주기 때문에 클라이언트와의 연결과 동기를 유지시키는데 특히 유용하다. 제 5장에서 기술된 계획하기와 유사하지만 그 목적은 과업을 작게 만들어 클라이언트가 행동을 취하도록 동기화하는 것이다.
계약은 때때로 클라이언트가 하기 싫은 어떤 것을 하도록 만드는 방법이라는 오해를 낳았다. 절대 그런 것은 아니다. 클라이언트는 개입을 위한 다른 종류를 방해하듯이 계약을 취하할 수 있다. 계약이 할 수 있는 일은 클라이언트가 하고 싶어하는 것을 하도록 만드는 방법이라는 오해를 낳았다. 절대 그런 것은 아니다. 클라이언트는 개입을 위한 다른 종류를 방해하듯이 계약을 취하할 수 있다. 계약이 할 수 있는 일은 클라이언트가 하고 싶어하는 것을 하도록 구체적인 방법을 확인하는 것이다.
지금쯤 당신과 클라이언트는 몇 가지 목적을 갖고 그 목적에 도달하는데 필요한 자원과 연결도 되었을 것이다. 클라이언트도 그 자원을 기꺼이 사용할 준비가 되었다. 계약은 세부 목표라 부르는 작은 과업들에 대한 작업을 공식화하는 것이다. 이 세부 목표들은 변화할 수 있도록 원조를 사용할 것이라는 다짐에 필요한 클라이언트의 강점과 에너지를 동원해 주기 때문에 매우 중요한 단계가 된다. Seabury(1979)의 연구는 계약이 클라이언트를 위한 서비스 목적이 달성되도록 하는데 의미가 있다는 것을 주장했다.
클라이언트와 당신은 각자 구체적인 과업을 행함으로써 세부 목표를 달성하기 위해서 주로 말로 동의한다. 계약은 돕는 과정을 분명히하고 당신과 클라이언트간의 책임감을 증진시킨다. 이 단계에서 하는 계약은 단기목표 달성을 위해 사용된다.

좋은 계약의 특성
일을 잘해 내기 위해서 당신은 잘된 계약을 위한 다섯가지 중요한 특성에 주목해야 한다. 이것은 말로 하던 문서로 하던지 간에 계약을 평가하기 위해 사용되어져야 한다.
계약은:
1. 상호적(mutual) : 클라이언트가 초기부터 포함되어져야 한다. 사용될 용어를 결정하는데 있어서도 둘 다 참여할 필요가 있다. 클라이언트도 결정의 몫을 차지할 수 있도록 격려되어져야 한다. 그들의 의견에도 주의를 기울여야 하며 결코 당신의 관점을 받아들이도록 압력을 가하면 안된다. 그렇게 한다는 것은 계약의 책임을 옮겨 당신에게로 책임을 가지고 오는 것이다.
2. 구체적(specific) : 계약에 사용되는 용어는 구체적이고 분명하여 당신과 클라이언트가 모두 그 용어를 분명히 이해해야 한다. 전문적인 용어의 사용은 피하고 가능한 한 클라이언트 자신의 단어를 사용한다. 모호함과 혼돈을 줄이기 위해 추상적인 표현도 금한다. 예를 들면, "부모 기술을 향상시킨다."라고 말하기 보다 "Chris가 맡은 일을 끝낼 때까지 지켜보고 필요할 때는 보상을 해준다."라고 말한다.
3. 융통적(flexible) : 계약은 융통성이 있어 원조 과정이 진행됨에 따라 재협상할 수 있어야 한다. 강한 구속력을 갖는 법적 계약과는 달리 서비스 계약은 잠정적이며 일련의 확고한 규칙이라기 보다는 계획을 나타내는 것이다. 클라이언트는 자신의 원조망을 관리하기 위하여 더 큰 능력을 쌓아 나가도록 노력해야 하므로 그의 욕구와 그가 사용할 자원에 대한 보다 나은 이해를 가지고 동의된 계획에 합리적인 적응을 해나가는 것이 중요하다.
4. 관리 가능한(manageble) : 계약은 관리 가능해야 한다. 동의된 용어는 클라이언트와 당신 둘 다의 능력 내에 속해 있어야 한다. 클라이언트는 그들의 기술로 전달될 수 있는 것보다 더 많은 것이 요구되는 용어 사용을 수용하도록 강요되어서는 안된다. 당신도 역시 자신의 전문 영역이나 기관 자원 이상의 것을 약속해서는 안된다. 당신이 약속한 것을 할 수 있는 시간을 갖는 것에 대해 현실적이어야 하는 것은 특히 중요하다.
5. 책임지는(accountable) : 일이 얼마나 잘 진행되었는지를 사정하기 위해 계약 기간을 포함하는 것이 필요하다. 만약 당신에게 할당된 시간이 부족하거나 과업 자체가 비현실적이면 필요한 변화를 위한 협상을 위하여 계약의 융통성을 발휘할 수 있다. 계획했던 자원이 없다는 것이 확실하다면 그 사실에 대한 구체적 보고 시간에 노력을 더 할 것인지 아니면 자원을 변경할 것인지에 대한 결정을 내려야 할 시점이 될 것이다.
이와 같은 특성을 가진 계약하기는 장기간의 노력을 지속시키기 위해 필요한 클라이언트의 동기를 북돋아주게 될 것이다. 주인의식, 환류 그리고 목적의 분명함과 같이 사람들을 계속 움직일 수 있는 힘을 형성하게 된다.

계약의 과정
계약 과정은 다섯단계다. 각각을 살펴보면:
제 1단계. 변화를 정의하기 : 이제 완벽한 사정이 이루어졌고 과업은 구체적인 목적을 달성하는 것이라고 가정하자. 물론 클라이언트의 상황과 환경은 계속적으로 변화하여 클라이언트가 일해 나가는 동안 어떤 시점에서는 새로운 사정이 요청되어질 수도 있다. 그러므로 첫 번째 단계는 변화 영역이 어떤 것이어야 하는지를 정하는 것이다. 이미 논의했듯이 문제가 클라이언트의 욕구를 해결할 자원을 찾거나 사회적 요구를 충족시킬 능력을 개발하는 것일 수도 있다. 이런 문제가 최초의 세부 목표에 포함되어진다. 예를 들면, 마비된 환자가 독립적으로 생활해 나가려는 자신의 목표의 일부로 "혼자서 요리하기를 원한다."고 말하는 것이다.
제 2단계. 세부 목표 형성하기 : 세부목표는 클라이언트에게 중요한 것이어야 한다. 클라이언트가 선택한 것이어야 한다는 것이다. 일이 잘 풀리지 않을 때 이 주인의식은 클라이언트가 계속 동기화되도록 지켜 주는데 매우 중요하다. 클라이언트의 목표가 너무 크다고 생각되면 관리 가능한 일련의 세부목표로 나눌 수 있도록 클라이언트의목표가 너무 크다고 생각되면 관리 가능한 일련의 세부목표로 나눌 수 있도록 클라이언트를 도울 수 있다. 반면 목표가 너무 작은 것 같은 때라도 클라이언트가 선택한 것이면 그냥 그대로 밀고 나가는 것이 좋다. 작은 목표는 성공적으로 달성되기가 쉽고 좋은 선택이라고 믿어 클라이언트의 자신감이 부양되게 할 수도 있다.
다시 한번 목표는 분명하고 모호하지 않아야 한다는 것을 명심하는 것이 필요하다. 이것은 당신과 클라이언트가 목표가 달성되면 정확히 어떻게 될 지에 대해 동의한다는 것을 의미한다. "집안일 잘하는 것"이라고 하기 보다는 "요리 강사로부터 어떻게 영양식을 만들고 주 5회 식단을 마련하는가를 배우는 것"이라고 말한다. "목표가 달성되면 당신은 어떻게 하고 있을까요?"라던지 "어떻게 되어 있을까요?"라고 질문함으로써 클라이언트가 좀 더 구체적이 되도록 도울 수 있다. 이렇게 해야 당신과 클라이언트가 언제 목표가 달성되었는지를 알게된다. 이렇게 목표를 기술하는 것은 또한 클라이언트가 더 사실적이 되도록 해준다.
제 3단계. 과업을 분명히 하는 것 : 이 단계에서는 성취할 단계를 살펴보고 누가 각 과업을 수행하게될 것인지를 보게 된다. 무엇이 되어져야 하는지에 대한 브레인스토밍(brainstorming)을 하는 것도 좋다. 예를 들면:
73세의 Flo Anderson은 "가진 대부분의 돈을 자신의 손자들에게 나누어 줄 준비를 하는 것"을 원했다. 그녀와 호스피스 담당 사례관리자는 당장 세가지의 분명한 과업을 보았다. 그녀가 그 돈을 분배할 공평한 방법을 결정해야 했다. 유산분배법을 잘 알면서도 수임료가 비싸지 않은 변호사를 찾는 일이 필요했다. 자녀들과도 누가 집행인이 될 것인지 그리고 그들이 생각하는 공평한 분배에 대한 생각은 무엇인지에 대해 협의하기를 원했다.
다음 단계로 그들은 이런 일들을 수행할 사람을 선정해야 했다. 사례관리자는 친구 변호사에게 상속 사례를 잘 다루는 적절한 사람에 대해 물어보는 과업이 부과되었다. 클라이언트는 가족을 위한 중재자인 가운데 딸과 어떻게 다른 형제들을 불러 이 문제에 대해 의논할 것인지에 대해 논의하기로 했다. 클라이언트의 죽음이 6주 정도로 임박했고 이같은 과업들을 완수하기 위한 시간표는 비교적 잘 짜여졌다. 변호사를 찾는 일은 3일 내로 되어져야 하고 2주일 내에 가족이 함께 모여야 했다.
가족을 위한 이 과업이 분명히 지켜지기 위해서 무엇이 누구에 의해서 어떻게 되어져야 하는가에 대한 간단한 차트가 만들어졌다.
제 4단계. 수행하기 : 과업 부과와 시간표는 잘 검토해서 모든 사람이 만족하고 동의해야만 한다. 같이악수를 나누는 것이 약속을 했다는 것을 표현하는 한가지 방법일 수 있다. 이 시점에서 당신은 아마 생길 가능성이 있는 문제에 대비하고 복합적이고 위협적인 과업에 대한 총연습을 하도록 다음 장에서 설명하고 있는 과업 실행 연계표의 3단계와 4단계 사용을 원하게 될 것이다.
클라이언트가 자신의 역할을 수행하는 것을 편하게 해주기 위해 먼저 당신의 과업을 총연습 해 보여주기를 원할 수도 있다. 목표에 성공적으로 도달하면 어떤 종류의 인정 또는 축하를 해 주는 것이 좋다 복합적인 문제를 가진 클라이언트가 주어졌을 때 끝없이 도전해야 할 새로운 과업이 놓여 있으므로 초기의 성공이 있었을 때 그 각각에 대한 강화는 중요하다.
제 5단계. 평가 : 제 9장에서 평가에 대해 더 상세하게 다룰 것이지만 몇 가지 지적하는 것은 이 시점에서 적절하다고 생각된다. 이 연계표에서는 클라이언트가 성공적으로 자신의 과업을 달성한다고 가정한 것이다. 물론 항상 그렇지는 않다. 성공했던지 실패했던지 간에 어떤 것은 잘 되었고 어떤 것은 잘못되었는지를 평가하는 것은 중요하다. 자신감을 향한 진보는 성취뿐 아니라 자신감의 강화도 요구되어진다. 또한 자원을 어떻게 성공적으로 이용할 것인가에 대한 이해도 필요하다. 그것은 성공 뿐 아니라 실패를 통해서도 배워질 수 있다. 따라서 최초에 어떻게 진행되었는가에 대한 간략한 보고는 클라이언트성장을 위하여 이득은 견고케 하도록 돕고 손실을 최소화 시킨다.
이 단계들은 계약이 완수 되도록 합하여 진다. 이 작업은 다음 사례를 통해 더욱 분명해 질 것이다.
그림 8.1. 계약동의의 본보기
1. 과업 - 유산 상속법을 아는 변호사를 찾는 것
누가 책임 질 것인가 - 사례관리자
완료 기간 - 3일내
2. 과업 - 중재자 딸과 의논하고 다른 형제들과 의논하여 최선의 방법을 찾는 것
누가 책임 질 것인가 - 클라이언트
완료 기간 - 3주일
3. 과업 -누가 집행자가 될 것인지를 가족이 의논하고 변호사와 함께 가장 좋은 분배 방법을 찾는 것
누가 책임 질 것인가 - 중재자 딸과 클라이언트
완료 기간 - 4주일

사례예
Clarisa는 방임 부모로 확인된 부인이었다. 방임이 법적으로 확인된 적은 없었으나 아동 학대 예방사업부와 같이 일해 나갈 것을 동의했다. 사정하는 동안 그녀와 사례관리자가 동의 했던 한가지는 그녀가 집 밖의 어떤 일에 종사할 필요가 있다는 것이었다. 그녀는 오랫동안 "머리 만지는 일"을 하기를 원했지만 그것은 그녀에게는 불가능한 일이라고 느꼈다. 사례관리자와 자기 스스로의 내부 비판에 관한 문제에 대해 노력하고 나면 어쩌면 자신이 그 일을 이제는 할 수도 있을 것이라고 생각했다.
그 노력은 몇 가지 이유에서 자신에게 좋을 것이라고 확신했다. 무엇보다도 초등학교 3학년에 다니는 자신의 딸이 학교갈 때 예쁘게 보이도록 해주고 싶었다. 제대로 된 도구와 기술만 있으면 자신의 모습도 더 나아질 수 있을 것이라고 느꼈다. 마지막으로 자신은 이 기술과 친구들의 아기 보기와 교통편 제공해주기 등과 교환할 수도 있을 것이다. 궁극적으로는 그 일이 자신의 직업이 될 수도 있을 것이다.
이 계획은 집밖으로 나가고, 아이들을 보다 더 잘 돌볼 수 있고, 자신감도 향상 시키려는 장기 목표와도 잘 맞아 떨어진다. 그것이 사례관리자의 목표만 아니라면 Clarisa는 확실히 동기가 되어있고 전체적인 계획과도 일치된다. 그래서 두 사람은 같이 앉아서 어떻게 미용사가 될 것인가에 대한 계획을 세웠다.
먼저 어떤 프로그램에 등록을 해야 할 것이다. 여유 돈이 없으므로 그녀가 자격이 되는 정부 보조 훈련 프로그램을 알아보는 것이 최상이었다. 사례관리자는 제공되고 있는 프로그램을 알아 보기로 동의했으며 Clarisa는 미용기술자였던 자신의 사촌 Francine으로부터 어떻게 그 훈련을 받았었는지 알아 보기로 했다. 그들은 정보를 얻는데 2주일을 쓰기로 하고 그 다음에 Clarisa가 선택을 하기로 했다. 만약 수업료가 무료거나 500불 이하면 바로 다음 훈련 때 등록을 하기로 약속했다. Clarisa는 전에 미장원에서 일을 했었고 지금은 집에서 머리를 하고 있는 사촌과 얘기했다. 사촌은 미용학교를 가지는 않았고 친구에게 배웠다. 그 사촌은 자신과 남자친구가 2주일간 뉴올리언즈에 다녀 올 동안 자신의 6살짜리 아이를 봐주면 Claisa에게 그 기술을 가르쳐 주겠다고 제안했다.
사례관리지에게는 그 두가지 대안 중에는 훈련 프로그램에 등록하는 것이 더 나은 계획이라는 것은 분명했다. 그러나 Clarisa는 종일동안 일을 할 준비가 되어있지 않았다. 그 뿐 아니라 사촌과 그 아이를 돌봐주겠다는 식의 약속을 이미 한 상태였다. 이미 그 여행을 가기전에 6시간 정도의 훈련을 시켜준다는 것에도 동의를 했을 만큼 진행이 되어 있었다. 그것이 자신에게는 당장이라도 시작할 수 있는 어떤 것이라고 느꼈다. 그 밖에도 직장을 얻기는 쉬운 일이 아니고 그 사촌은 Clarisark 훈련이 되면 직업을 얻는 것을 도와줄 수도 있을 것이다.
그녀는 장시간 얘기를 마친 후 사례관리자를 쳐다보며 왜 미소를 짓는지를 물었다. 그녀의 목소리는 불안한 듯 했으므로 사례관리자는 매우 조심스럽게 반응하려고 애썼다. 그러나 결국 그는 웃으면서 "정말 잘하셨습니다."라고 말했다. 사례관리자는 그녀가 계약에 대한 아이디어를 정말 잘 사용했으며 그녀의 계획이 그녀의 현재 상황과 자신의 필요에 적절하다고 느꼈다. 그들은 얼마나 많은 시간을 훈련해야 하고 그것을 위해 얼마나 많은 시간을 아이 돌봐주기를 해야 하는지에 대한 추가적인 세부사항에 대해 상담했다. 사촌과 그녀는 벌써 2시간을 같이 일했고 그 동안 둘다 아주 열심히 했다고 느꼈다.
이 동의는 우리가 제시했던 잘된 계약하기의 특성과 잘 맞아 떨어진다. 사이호적이었고 구체적이었으며 융통성이 있었고 현실적이었다. 더군다나 직접 교환이 이루어졌기 때문에 책임성도 있었다. Francine에게 Clarisa는 아이를 보는 일에 믿을 만한 사람이었기 때문에 계속적인 훈련을 받는 일을 확실히 할 수 있는데 힘이 되어 주었다. 무엇보다 가장 중요한 것은 Clarisa가 계약 맺는 일에 주도권을 가지고 의식을 가졌다는 것이다.


고업 적용 연계표(task implementation sequence)
Seabury(1979)가 개발한 과업 적용 연계표는 클라이언트와 자연적 원조자 모두에게 유용하다는 것이 이미 증명된 도구다. 이 도구는 계획에서 적용으로 옮겨가는 방법을 제공해 준다. 다음 논의에서 클라이언트와 함께 사용하는 것에 대해 기술하겠지만 이 도구는 동시에 클라이언트에게 도움을 제공할 때뿐 아니라 자연적 원조자가 새로운 기술을 갖도록 보조하는데도 유용하게 쓰여진다.
당신과 클라이언트가 노력하여 합리적인 계획을 만들어 냈지만 클라이언트가 그것을 실행하지 않는다고 해보자. 계획에서 적용 단계로 옮겨갈 때는 저항이 생기는 경향이 있다. 시간을 연장하여 실제로 그것을 하도록 하는데 쓰이는 에너지보다는 어떤 것을 하는 것에 대해 얘기하는 것이 훨씬 쉽다. 당신과 클라이언트 모두는 이같은 타성을 겪게 된다. 내부 장애를 극복하는 작업을 마쳤더라도 다른 종류의 타성이 계속 존재하게 된다.
과업 적용 연계표(TIS)를 이용하여 계획 적용을 대비함으로써 이 문제를 최소화 할 수 있으며 클라이언트를 보다 적절하게 도울 수 있다. TIS는 클라이언트에게 힘들거나 문제 소지가 있는 과업을 시도하기 전에 사용할 수 있는 5단계 과정이다. 이 과업들은 직장을 구하는 것이 될 수도 있고, 청소년에게 그의 행동을 지적하는 것일 수도 있으며 혹은 다른 노인들이 함께 살기 위해 이사를 하는 것을 알아보는 것일 수도 있다. TIS를 사용한다는 것은 클라이언트가 자신이 동의한 과업들을 실행하는 것과 같다고 볼 수 있다. 이것은 당신과 클라이언트가 과업을 수행하는 것에 대한 가치에 동의할 때 비로소 사용할 수 있는 것이다. 클라이언트가 완수하기를 반대하는 과업을 위한 그들의 저항을 극복할 수는 없다.
TIS를 사용하는데 시간은 많이 들지 않는다. 이 연계표는 짧게는 15분만에 완수할 수도 있다. 그러나 몇 단계가 재조정되는 한이 있더라도 이 단계를 모두 완수하는 것이 중요하다.
처음 3단계는 클라이언트가 자신의 예와 아이디어를 먼저 제시하게 하는 것이 가장 좋다. 클라이언트가 몇 가지의 가능성을 제시한 후에 당신도 몇가지 가능성을 제시 할 수 있다. 과업 적용 연계표의 단계는 아래와 같다:
제 1단계. 다짐을 강조하는 것
과업을 수행함으로써 생겨날 수 있는 이익을 생각해 보도록 질문한다. 그것으로부터 어떤 좋은 다짐이 생겨나는가? 어떻게 클라이언트에게 이익이 되는지? 현실적인 이익을 강화시키고 격려한다. 클라이언트에게 더 이상의 아이디어가 없으면 그녀가 생각해 보지 못했던 긍정적 결과를 제시할 수도 있다.
제 2단계. 과업 적용을 계획하는 것
과업을 구체화하고 그것을 수행하기 위한 세부 계획을 세우도록 클라이언트를 돕는다. 클라이언트가 언제, 어디서, 누구와 그 과업을 수행할 것인가에 대해 정확하게 말할 수 있도록 클라이언트를 돕는다. 예를 들면 클라이언트는 그 과업이 완수되려면 포함되어야 하는 날짜, 시간, 장소, 주 역할자 및 구체적 행동을 결정하여야 한다. 당신도 그 과업의 대안을 찾는 것으로 클라이언트를 도울 수 있다.
제 3단계. 장애물을 분석하는 것
과업을 수행하는 과정에서 부딪치게 되는 문제에 대해 생각해 보라고 질문한다. 클라이언트가 장애를 찾는데 어려움이 있다면 당신이 몇 가지를 제시할 수도 있다. 그것이 이전에 언급된 적이 없는 클라이언트 자신의 의구심을 표면화시킬 수 있다. 장애를 확인하는 이유는 클라이언트를 압도하려는 것이 아니라 언제나 문제란 있는 법이라는 것을 인정하려는 것이다. 클라이언트에게 확신은 둘이 같이 그 일을 해낼 수 있다는 것이어야 한다.
제 4단계. 모델링과 총연습
  이것이 가장 중요한 단계다. 이 단계에서는 클라이언트가 그들 과업의 일부를 실제로 실시해 보도록 돕는다. 전형적으로 이 실시는 타인과의 상호작용을 요하는 부분일 것이다. 주어진 상황에서 어떻게 말하고 행할 지에 대한 실질적인 시범을 해야 할 수도 있다. 역할극을 통해 모델링과 총연습을 할 수 있다. 약간의 자신감이 생길 때까지 그 상황은 지속적으로 훈련되어져야 한다. 이 과정에서는 제 3단계에서 생겨날 수 있는 몇 가지 문제도 포함시켜 클라이언트가 그 문제를 극복하는 데 성공적인 경험을 할 수 있도록 해준다.
제 5단계. 요약하기
그 과업과 계획을 수행함으로 얻는 이익에 대해 재언급한다. 클라이언트가 무엇이 되어져야 하는지에 대해 분명한 아이디어가 있는지를 보고 과업을 성공적으로 수행할 것이라는 강한 기대를 가지고 모임을 마친다.
TIS법은 자연적 원조자와 일할 때도 매우 유사하다. 첫 단계는 클라이언트와 원조자 모두에게 어떤 가능한 도움이 주어질 것인가가 포함된다. 그 연계 과정에 클라이언트를 포함시켜 둘이 모두 그 과정을 더욱 효과적으로 만들 수 있는 방법을 찾을 수 있도록 하는 것은 매우 중요하다.


다른 제공자와 계약하는 것
제 2장에서 논의하였듯이 계약은 두사람 모두에 의해서 되어진 것이라는 상호 이해를 확실히 하기 위해 클라이언트에게 사용되어진다. 각각은 그 목적, 취해야 할 행동, 완수되어져야 할 시기에 대해 알아야 한다. 계약과 같은 형식은 실제로 사회사업 전문직 속에서 늘 강조되어 온 것이다. 그러나 사례관리에서는 그 단계에서 잘 된 계약하기의 기본이 되는 (1) 변화를 정의하고, (2) 세부 목표를 형성하고, (3) 과업을 명료화하고, (4) 그대로 실행하고, 그리고 (5) 평가하는 것을 포함한 5단계를 이용하면서 그 연계성을 갖는 것이다.
다른 제공자와 일할 때 계약하는 것은 다른 특성을 갖는다. 첫째로 특수한 목적을 위해 함께 일하기 위하여 사례관리자는 자신이 아닌 원조자(전문적, 준전문적 혹은 자연적 원조자)에게 묻는다. 그러므로 제 2단계로 원조자가 그 세부목표의 목적을 이해하는 것이 중요하고 세 번째 단계로 원조자가 취해야 할 구체적 과업에 대해 분명히 해야 한다.
동의와 계약은 실제로 세분야가 모두 포함되어져야 한다: 클라이언트, 원조자 그리고 사례관리자. 그 중간에 있는 사례관리자는 그 계약과 누가 무엇을 언제할 것인지에 대해 알아야만 한다. 일반적으로 동의서가 만들어진다. 동의서는 종료일과 서비스에 관해 정확하게 무엇이 기대되어져야 하는가를 포함하게 되며 공식 제공자와 일할 때 흔히 사용되어진다. 동의서에 정규적인 보고 시기를 포함시키는 것은 특히 중요하다. 왜냐하면 당신, 클라이언트 그리고 제공자가 완료 시기가 기대했던 것과 다를 때 재적응할 수 있도록 해주기 때문이다.
클라이언트가 하는 것이 부적절할 때만 제외하고 계약은 양자가 모두 서명하여야 한다. 각 서명인은 사본을 갖는다. 공식적 성격은 그 내용이 반드시 법률적인 것일 필요는 없다. 단지 모든 사람이 이해할 수 있는 말로 명확하고 분명하면 된다. 부언하면 계약되어진 바대로 언제 제공자가 진행 상태에 대한 보고를 할 것인가를 확실히 하는 것도 중요하다. 이것은 제공자와의 정규적 모임, 전화 혹은 공식적인 보고 양식을 통해 되어질 수 있다. 클라이언트와 제공자와의 정규적인 계약은 계획대로 실행되지 않아서 계약에 영향을 끼치는 장애나 기회에 적응하도록 계약을 재정의하는 것이 요구되어지고 있다는 것을 시사하고 있는 것일 수도 있다.


점검하는 것
점검하는 것은 단순히 정보를 제공받기만 할 것인지 정규 라인을 침범하면서 정보를 얻은 것인지의 사이에 균형이 요구된다. 사례관리에서 문제를 해결하기 위한 대부분의 실질적인 일은 다른 사람들에 의해서 이루어진다. 따라서 필요한 서비스가 유지되도록 돕기 위해서는 어떤 일이 벌어지고 있는지를 당신이 알아야 한다. 이것은 서비스가 실제로 어떻게 주어지고 있고 클라이언트에게 얼마나 도움이 되는지를 알아내는 것을 의미한다. 따라서 좋은 유지관리는 서비스 제공자와 클라이언트 모두를 계속적으로 지켜보는 작업이 요구된다. 점검하는 것의 지침(guide)은 클라이언트와 제공자가 일해온 서비스 동의서나 계약서이다
준거틀로 계획을 이용하면서 사례관리자는 제공자와 만들어놓은 계약서 내용을 정규적으로 점검하는 것으로 클라이언트의 진보상황을 점검할 수 있다. 계약과 결과간의 차이점을 표시하는 작업으로 그 문제가 큰 문제로 자라기 전에 어려움을 잡아낼 수 있다. 예를 들면, 클라이언트가 약속에 오지 않았다는 것을 아는 것이 오지 않으면 해결될 수 가 없는 아동보호 문제에 대한 당신의 관심이 필요하다는 증거일 수 있다는 것이다. 당신과 논의하는 것이 협상으로 해결될 수 있는 제공자와 클라이언트간의 차이를 드러낼 수 있게 된다. 점검은 성공의 수준을 볼 수 있을 뿐 아니라 대안의 필요한 시기를 결정 할 수도 있게 해준다. 점검하는 것의 의미는 "누군가가 감시한다."라기 보다는 계속 관계를 갖고 연락을 한다는 것과 유사하다고 볼 수 있다.
점검은 또한 동의한 계약에 따라 서비스가 순조롭게 제공되고 있는가를 결정하는데도 이용된다. 계약은 언제나 설정한 목표를 향한 진행 과정에 대한 정규적인 보고가 요구되어 진다. 따라서 협조가 잘 안될 때는 정확하게 어떤 일이 일어나는지를 계약서에 분명하게 명시하는 것이 중요하다. 예를 들면, 만약 보고가 제대로 되지 않거나 서비스가 클라이언트에게 형편없이 주어졌을 때 사례관리자는 그 원조자와 직접 그 문제를 다룰 것인지 아니면 그 사람의 상관에게 보고 해야하는 것인지? 대개는 더 공식적인 통로로 옮겨가기 전에 그 원조자와 직접 논의하는 것이 최상이다. 공식통로를 밟으면 너무 지연되어 기다리는 동안 클라이언트가 낙심해 버릴 수가 있다. 뿐만 아니라 사례관리자는 일반적으로 그 원조자의 감독자가 아니므로 그 사람에게 방향을 제시하는 식의 수퍼비젼을 주지 못하도록 되어있다.
최상의 해결책은 두 부분이 있는데: 적절한 과정을 설명하는 분명한 계약 용어의 사용과 문제의 초기 경고를 알리는 클라이언트와 제공자와의 정규적인 직접 의사소통이 그것이다.
원조 서비스를 유지하는데 있어서 점검하는 것, 얼마나 자주, 어떤 방법으로, 점검하는가에 대한 중요성이 주어졌다. 점검의 빈도는 클라이언트, 행동 체계, 사례관리 연계표의 각 단계의 특성에 달려있다. 일주일에 한 번씩 계약을 수립하는 것이 필요하다. 최장의 빈도에 대한 좋은 법칙은 어떤 상황에서라도 적어도 한달에 한 번 정도는 계약을 해야 한다고 생각한다.
서비스 제공자와의 계약은 계약서의 내용과 얼마나 신빙성이 있나 그리고 얼마나 요구되어지는 보조인가에 달려 있다. 원조자도 새로운 관계를 갖는 첫 달에는 적어도 한 번 정도는 계약을 하고 그 이후에는 필요에 따라 할 수 있다.
클라이언트와 원조자 사이의 계약은 여러 가지 양식이 있게 된다. 만남, 전화와 같은 직접적인 의사소통이 가장 많은 계약 형태다. 초기 단계에는 클라이언트와 제공자 두 사람 모두에게 쓰여진다. 위기가 찾아 왔거나 내용이 복잡하거나 피이드백과 생각의 교환이 요구되어질 때 이러한 직접 계약은 중요하다. 그러나 어느 수준의 사례양을 갖게 되면 모든 계약이 이와같이 되어지기가 불가능해진다. 어떤 경우에는 기록하는 것이 더 나을 수도 있다. 만약 복사를 해놓으면 그 노트를 소급해서 사용할 수도 있다. 메시지 형식으로 남겨진 노트는 같은 수준의 신뢰도를 갖지 못하므로 그가 기대했던대로 반응하지 않을 때는 분명히 그 메시지가 전해졌는지 확인할 필요가 있다.
컴퓨터 의사 소통에 관한 탐색은 핸드폰, 비퍼를 포함한 텔레커뮤니케이션과 마찬가지로 컴퓨터 상에 메시지를 남기는 e-mail도 제공되고 있다.


클라이언트를 지지하는 것
클라이언트는 당장 성공하지 않거나 자신이 기대했던 것보다 덜 성공적이면 실망하게 된다. 어떻게 클라이언트 노력의 수준을 적절하게 유지시킬 수 있을까? 클라이언트가 자신감 있도록 하기 위한 우리의 노력은 대부분 구조해 주는 것보다는 지지하는 것에 두어야 한다. 자원과 연결된 상태에서 돕기 위해 클라이언트에게 제공하는 직접적 지지는 세가지가 있다. 그것은 클라이언트가 원조망과 생산적으로 연결을 계속할 수 있게 해주는 것으로 개별적인 정서지지, 어떻게 되고 있는지에 대한 원조적 해석, 그리고 직접 개입이다.

개별적지지
정규적 점검이 클라이언트의 일반적 상황과 느낌에 대한 단서를 준다. 그러나 많은 클라이언트에게 그들의 삶을 변화시키기 위해 계약한 계획을 실행하는 것은 그들에게는 전혀 새로운 방식의 사고와 행동일 수 있다. 자신의 생활이 마치 일해야 하는 장소처럼 되어져야 하는 것이다. 자신의 장애를 성공적으로 다루었다고 하더라도 많은 클라이언트는 아직도 성공을 계속하기 위해서는 개별적 지지가 필요하다. 당신의 감정적 지지가 중요하다.
이 시점에서 한가지 문제는 목표를 위한 지혜와 계획 단계에서 만들어진 계획에 대한 의구심이다. 클라이언트가 그 계획에 대한 초기의 주인 의식을 잃고 사례관리자에게 주인의식을 맡겨버린다. 이렇게 되면 "계속 연락하는 것"이 "조르는 것"으로 변하고 결국은 두 사람 모두에게 자멸적으로 되어버린다. 어떤 면에서 이것은 초기 성공에 대한 실망에서 비롯된다.
이 문제를 해결하는 한가지 방법은 지속적으로 격려의 말을 해주는 것이다. "당신에게 그것이 얼마나 어려운 일인지를 압니다. 그러나 당신은 해냈습니다." 혹은 "당신이 처리하는 방식을 보니 정말 근사하군요."와 같은 간단한 언급은 우리 모두가 감사해 하는 종류의 긍정적 자극이다. 얼마나 작은 것인가를 불문하고 성취를 위해 매달려 있다면 더 나은 성취를 위한 긍정적 강화를 제공할 필요가 있다.
이런 격려의 말들은 당신이 희망했던 것 보다 훨씬 못 미치는 성취를 했더라도 사용할 수 있다는 것을 명심해야 한다. 클라이언트의 어려움을 이해하는 것은 당신의 클라이언트에 대한 기대를 저울질 할 수 있도록 돕는다.

해석
설명해 주는 것이 또 다른 형태의 지지다. 해석이 클라이언트에게 도움이 될 수 있는 방법은 약간 다르지만 두 가지가 있을 수 있다. 하나는 그 사건의 의미를 재해석하는 것이고 다른 하나는 공식조직에서 도움을 받을 때 더 잘 대응할 수 있게 하기 위해 과정상의 형식의 중요성에 대한 의미를 이해하도록 돕는 것이다.
때로 우리는 클라이언트를 실망시킨 사건을 재구성한다. 예를 들면 사례관리자는 정규적인 운동요법을 철저하게 지키도록 하는 물리치료사의 고집이 지배하려는 시도가 아닌 클라이언트를 위한 진심어린 염려라는 것을 보게된다. 다시 활동을 할 수 있는 능력을 회복하기 위해서는 엄격하게 연습하는 것이 절대적이라는 것을 클라이언트에게 확신시켜야 한다. 또한 치료자에게도 자신의 욕구가 잘 통제되고 있다는 것을 보고해야 한다. 그래서 클라이언트에게 제공했던 재구성은 다시 치료자의 활동으로 확인되어지게 되었다.
많은 경우 클라이언트는 관료주의가 그들이 원하는 것을 의도적으로 못하게 설계되어진 것 같은 경험을 한다. 우리들도 그런 경험이 있다는 것을 얘기해 준다. 사례관리자의 과업은 요구사항을 알아서 가능하면 그 요구사항에 대해 설명하는 것이다. 이렇게 하는 것이 비록 그녀에게 귀찮은 일이지만 규칙은 따라야 한다는 인식을 갖게 도울 수 있다. 해석을 하고 나면 클라이언트는 관료체계 망을 통과하기 위해서 요구되어지는 것에 더 잘 준비되어 질 것이다. 과업은 관료주의에 대항하는 것이 아니라 개별적으로 모욕적이었던 경험을 다룰 수 있는 일련의 과업으로 변경시킬 수 있는 충분한 해석을 제공하는 것이다.

직접행동
마지막으로 개별적 지지는 클라이언트를 대신해서 직접 행동을 취하는 것이다. 이 책 전반에 걸쳐 필요시 그들 자신의 문제로 삼음으로써 클라이언트가 자신감을 얻도록 허락하는 것이 우리의 취지라는 것을 강조해 왔었다. 그러나 어떤 상황에서는 클라이언트가 압도되어 사례관리자가 분쟁해결 기술을 사용할 필요가 있다. 가장 흔하게 일어나는 한가지는 부차적 서비스가 제대로 되지 않는 경우다. 이런 일은 우리들도 종종 경험하게 된다. 차가 서버린다던지, 아이 돌봐주는 일이 잘못된다던지 혹은 장학금이 동결되어버리는 일들이다. 이런 것들에 대해 클라이언트는 대안적 자원이 없을 것이고 너무나 많은 것을 대처해야 하는 상황 때문에 당황하여 뒷걸음치게 된다. 사례관리자는 주된 서비스를 계속 받을 수 있도록 하는 해결책을 찾을 수 있다. 이때는 보조적 서비스를 제공해야 할 뿐 아니라 그 서비스를 회복시키는데 적극적으로 참여하도록 도우는 것이 중요하다.
어떤 위기는 개인적 성격이 짙다. 가까운 가족의 죽음이나 가까운 사람과의 관계가 잘못된 것일 수 있다. 이런 것들이 클라이언트를 너무나 혼돈시켜 클라이언트가 적절한 수준을 유지하면서 계속 참여하는 것을 어렵게 할 수가 있다. 이와 같은 상황에서는 클라이언트 뒤에서 그를 지지할 수 있는 사람이 있어 그 문제가 단기간에 해결되도록 도와줄 수 있다는 것을 아는 것이 중요하다.
이런 위기를 극복하는 것은 사회적인 능력을 향한 계속적인 향상과 낮은 성취 수준으로 떨어지는 것 사이의 차이를 만들어 낸다. 클라이언트가 이용 가능한 비공식 망이 있어 그 원조자가 이런 문제를 해결해 줄 수 있으면 좋다. 사례관리자는 클라이언트 뿐 아니라 그 비공식 원조자를 위해서도 적절한 문제해결 기술의 모델이 될 수 있다. 문제 상황에 그들이 참여할 수 있는 한 그들의 능력을 강화시킬 수 있고 클라이언트와 더 가까운 관계를 발전시킬 수 있다.
때로 문제는 필요치 않아 보이는 요구에 응하지 않으려는 클라이언트나 제공자로부터의 저항이다. 이때는 제 6장에서 기술했던 협상 방법을 다시 사용할 수 있다. 때로 제공자의 저항은 클라이언트에 반대하는 것 이상으로 과업에 대한 명확성의 결여 때문에 생겨난다. 가장 조심스럽게 잘 짜여진 계획조차도 해결되어야 할 점에 대한 모호성을 가질 수 있다. 기대에 대한 공통의 이해에 대해 클라이언트와 원조자를 함께 참여시키는 것이 서비스를 지속시키기 위해 필요한 모든 것일 수 있다. 
협상과 마찬가지로 서비스를 지속시키기 위해서 연결하는 것과 옹호법을 사용할 수도 있다. 때로 클라이언트의 욕구와 주어진 서비스간의 잘못된 연결이 있을 수 있다는 것을 명심해야 한다. 그때는 제공자를 바꾸거나 클라이언트와 협의하여 새로운 연결을 하는 것이 적절하다. 혹은 클라이언트 능력의 자연스러운 성장으로 인하여 한가지 서비스가 너무 부족하여 새로운 것이 더 필요할 수도 있다.
만약 서비스가 제공해야 할 제공자의 심한 저항과 원조자의 거부로 중단되었다면 클라이언트를 위한 옹호자로 사례관리자가 개입해야 한다. 그 단계는 제 6장에서 제시되었던 것과 유사하지만 서비스를 유지하거나 회복시키기 위한 옹호를 준비하고 수행하기 위하여 사례관리자가 직접 개입하는 것이 더욱 중요하게 되는 시점이다. TIS는 클라이언트가 이런 일을 하도록 돕는데 특히 효과적이다.
이 개입의 모든 것이 클라이언트를 사례관리자에게 의존하게 만들려는 의도는 아니다. 단지 잘못 되어가는 상태를 바로잡기 위한 일시적인 것으로 외부 원조와 지지가 필요하다는 것을 인정한다는 것이다.


다른 원조자의 일을 용이하게 하는 것
자신의 노력을 유지하는데 어려움을 경험하는 사람이 단지 클라이언트 뿐 만은 아니다. 클라이언트처럼 원조자도 도움이 필요하다. 한가지 방법은 클라이언트와의 작업에 대한 긍정적 환류를 제공하는 것이다. 너무나 많은 대인 봉사 요원들은 실수를 했을 때를 제외하고는 거의 환류를 받는 일이 없다. 그 작업이 특별히 잘 되었을 때는 본인 뿐 아니라 그 지도 감독자에게도 감사 노트를 보낼 수가 있다. 이것은 차후에도 계속적으로 좋은 서비스를 제공받게 해주는 일종의 보상이 된다. 물론 최소한 자연적 원조자에게 긍정적 환류가 주어지는 것이 중요하다. 어떤 경우이던 클라이언트가 긍정적 환류를 주는 것을 배우도록 돕는 것은 원조를 이용하기 위한 자신감을 향상시키기 위해서는 중요하다.
아이들이 위탁가정을 떠난 후에도 양친들에게 감사 편지를 정규적으로 보내는 한 사례관리자를 알고 있다. 물론 그 양부모들에게 약간의 사례비도 지급되었지만 그 사례관리자는 그 이상의 보상이 필요하다고 느꼈다. 인사카드를 보내는 것은 그들이 가치있는 양부모라는 것을 전하는 쉽고 비용도 싸게 드는 좋은 방법이다. 다른 원조자에게 자문과 정보를 제공해 줄 수도 있다. 결정은 클라이언트 서비스에 필요한 변화에 대한 것일 것이다. 클라이언트에 대한 당신의 특별한 지식이 원조자의 지식과 합해져서 클라이언트와 그녀와의 상호작용이 더 나은 종류의 결정을 할 수 있게 해준다.
예를 들면 당신이 클라이언트의 현재 상황에 대한 정보를 제공할 수 있다. 이것이 다른 원조자들과의 일에 영향을 주게 되는 클라이언트 생활 방식일 수도 있고 원조자는 아직 모르고 있는 클라이언트가 이루어 낸 성취가 될 수도 있다. 사례관리자의 전형적인 역할은 정보를 나누면서 망속에 있는 사람들을 연결해 주는 연결자로서의 역할을 하는 것이다. 제공자간에 어려움이 있을 때 이런 정보는 갈등을 해결하기 위해 사용될 수 있다.
갈등 상황에 여러 명의 원조자가 포함되어 있을 때는 사례회의가 해결책을 가져올 수 있게 하는 가장 좋은 방법이다. 이런 회의는 어려움을 해결해 줄 뿐 아니라 목표를 재구성하고 시간표도 재적용시켜 준다. 회의에서의 직접적인 의사소통과 협상은 전체망을 치유시킨다. 사례회의에 대해서는 아래에서 더 많은 논의가 있을 것이다.
용이하게 하는 몇 가지 일은 책임성에 중심이 있다. 정확하고 지속적인 기록과 당신 기관과 클라이언트를 위해 자원으로 투자되었던 기관에 보고서를 남겨야 한다. 이 보고가 망 속의 모든 사람들이 계획을 고수하게 해주는 서류가 될 것이다. 비공식 원조자에게 해준 비공식적 환류가 변화를 가져 오기에 충분치 않을 경우 공식적인 행동을 취할 근거를 마련해 줄 수 있다. 사례관리자로서 당신은 그 원조자의 감독자가 아니므로 상관이 하는 식의 지시를 내릴 수는 없다. 서비스 계약에 분명한 말로 그와 같은 상황에서는 어떻게 되어져야 하는지를 명시해야 할 것이다. 이미 설명한 좋은 계약을 위한 규칙들이 공식적 동의를 위한 좋은 방향을 제시해 줄 것이다.
계약서 양식은 주로 당신의 기관에 비치되어 있다. 다른 기관에 있는 계약보고 양식도 알아두어서 그들 내부 보고를 위해 필요한 것을 얻도록 제공자를 돕는 방식으로 제시되어야 하는 것도 필요할지 모른다.


자연적 원조자와 일하는 것
사례관리자로서 당신은 종종 이미 존재하고 있는 자연적 원조망을 물려받게 될 것이다. 자연적 원조자는 전형적으로 그들 스스로를 원조자라기 보다는 가족, 이웃, 혹은 친구로 보고 있는 사람들이다. 이 상황까지 되기 전에 그들은 이미 문제를 알고 있을 것이다. 사례관리자는 이들 원조자들을 나머지 원조망과 통합시키는데 특별한 주의를 기울여야 한다. 왜냐면 이들이야 말로 과거에 이미 의미있는 원조를 제공했었고 많은 공식 원조자들이 떠난 뒤에도 영구적으로 돕는 환경으로 남아있게 될 것이기 때문이다.
우리는 자연적 원조자와 일하기 위해서는 특별한 능력이 필요하다는 것을 발견했다. 이들 원조자들의 특별한 성격으로 인해 그것이 요청되어졌다. 그들 원조자에 대한 클라이언트의 불평은 그 사람들이 지나치게 클라이언트의 생활에 간섭하려고 한다는 것이었다. 유사하게 이런 원조자의 개인적 투자가 대인관계의 긴장과 위기를 만들어 낸다는 것이다. 이들 원조자는 도움을 제공하는 사람이지 그들의 일을 하는 전문가로 자신을 보지 않는다는 것이다. 그것이 그들의 일은 아니기 때문에 스케줄에 따라 필요시 도움을 제공하는 것이 아니라 자신이 줄 수 있을 때만 준다는 것이다. 마지막으로 그들은 항상 특정 클라이언트를 필요한 기술을 가지고 있으리라는 기대를 할 수가 없다는 것이다. 아래는 자연적 원조자의 특별한 성격을 강화시키도록 사례관리자에 의해 교육되어져야 하는 사례관리 능력 몇 가지를 소개하고 있다.
* 원조자와 클라이언트 사이의 새로운 역할 관계에 개입하여 확립시키는 능력
* 개인의 수준에서 대인관계 위기와 언쟁을 다루는 능력
* 그들 자신의 욕구를 가진 사람으로서의 원조자에게 관심이 있으면서 경청인으로서 기꺼이 도우는 능력
* 일이 천천히 진행되는 것을 허락할 수 있는 인내심
* 문제의 재발을 점검하는 것과 같이 클라이언트가 지닌 특별한 과업을 수행할 수 있도록 자연적 원조자를 훈련시킬 수 있는 능력

사례 예
사회봉사국의 Phina Jones는 자신의 남자 친구를 떠나 살 곳이 없어진 십대 부모인 Alicia를 위한 사례관리인으로 일하면서 자신이 사용한 위의 여러 가지 기술에 관해 전화를 해 주었다. Alicia는 남자 친구집으로 이사할 대 무례하게 어머니 집을 떠났을 뿐 아니라 떠난 지 4개월 동안 단지 한 번 아들 Jack을 데리고 어머니를 방문하였을 정도였다. 이틀간 여자친구 집에서 머물렀지만 더 이상은 거기서도 머무를 수가 없었다. 사회봉사국에서는 Alicia가 일정한 주소지를 갖기 전까지는 AFDC를 제공할 수가 없었다. 사례관리자는 약 한달 간 어머니와 얘기해서 집으로 돌아가도록 권했다. 그렇지 않으면 그녀 아들이 양부모에게로 맡겨져야 했기 때문이다.
할머니 Whitten부인은 매우 지배적이고 손자를 볼 수 없었던 것에 대해 많이 화가 나 있는 직장 다니는 편모였다. 사례관리자는 딸과 손자가 다시 들어오기 위한 배려를 해 주십사하고 어머니에게 전화를 했다. 물론 그 모임전에 사례관리자는 자신의 어머니와 성공적으로 살기 위해 그녀가 노력해야 할 행동변화에 대해 열심히 작업했다.
그들은 부인에게 Alicia와 Jack이 집으로 복귀하려는 생각을 말했다. 처음에 Whitten부인은 딸의 생각없는 행동과 집에 같이 데리고 사는 것의 불가능성에 대한 열변을 토했다. 사례관리자는 그녀의 분노와 상처에 대해 감정이입적으로 경청했다. 처음에 Alicia는 학대에 대항했으나 그녀도 이제는 변했고 집을 깨끗이 하고 식사도 잘 준비하는 것에 더욱 책임을 질 수 있다는 것을 자신의 어머니에게 보이려고 노력했다. Whitten 부인이 불합리할 때는 딸이 대들기도 했다.
사례관리자는 그 상황을 중재했다. 또한 딸과 아들이 살 장소를 찾지 않으면 손자는 위탁가정에게로 옮겨져야 한다는 것을 확실히 말했다. 공갈, 협박이 있는 처음 위기 상황 후에 Whitten부인은 누그러졌다.
방문이 끝날 때쯤 Alicia가 집으로 돌아갈 경우 지켜야 할 조건들에 대한 잠정적 동의에 도달해 있었다. 동의는 일주일에 4일간 저녁을 해 놓으면서 집안도 정기적으로 치우고, 주 중에는 밤 10시 이전에 집으로 돌아오는 것이 포함되었다. 다음 주에 Whitten 부인도 전에 어머니로부터 배운 적이없는 요리하는 것과 아이 돌보는 기술을 배우도록 딸이 돕는 역할을 했다. 두 사람 모두 자신감을 갖게 될 때까지는 여러 번의 심각한 싸움이 있었고 사례관리자가 두 번이나 불려 갔었다. Alicia는 고등학교를 마치기 위해 야간학교를 등록했고 그동안 Whitten부인이 손자를 돌보기로 했다. 이 자연적 원조상황과 인내심을 갖고 일한 덕분으로 사례관리자는 위탁가정으로 갈 손자를 구할 수 있게 되었고 딸과 어머니도 서로를 이해하기 시작할 기회를 갖게 되었다. 위에서 언급한 특별한 기술은 그들이 행하는 것 만큼이나 일이 잘 풀리도록 하는데 없어서는 안될 것들이었다.
원조를 받을 때 클라이언트에게 교육시킬 필요가 있는 한 가지 점은 어떻게 보답하느냐에 관한 것이다. 이것은 단지 고마워하는 어떤 것일 수도 있고 비공식 원조자에게 어떤 서비스를 해주는 것일 수도 있다. 클라이언트가 주는 것의 중요성을 배우게 되는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 이것이 비공식 원조자를 보다 효과적으로 이용하기 위한 자신감을 개발시키기 때문이다. 전문적이던 자연적이던 간에 어떤 원조자도 주기만 하는 일방적인 관계를 오랫동안 견딜 수 있는 원조자는 없다. 클라이언트에게 주는 것을 위한 보상을 제공하는 방법을 가르치는 것이 그들의지지 체계를 유지시키는 데 도움이 될 수 있다.


사례 회의
사례 회의는 클라이언트 원조망에 있는 여러 사람과 함께 얼굴을 맞대는 모임을 말하는 것이다. 그 망이 작으면 그 속에 포함된 모든 사람을 포함시킬 수 있고 혹은 특정 문제에 관련된 사람들만의 모임일 수도 있다. 이것은 상호 일치되는 목표를 개발시키게 해준다. 문제에 대한 자신의 관점을 다른 사람들과 나눔으로써 사람들은 공동의 목적에 기반을 두고 취해져야 할 적합한 행동에 대해 선택적 결정을 할 수 있도록 각자에게 충분한 정보를 제공한다. 계획의 변경이 필요할 때 사례회의는 그들의 서비스를 적응하도록 허락하여 서로가 균형을 맞출 수 있게 한다.
사례 회의로부터 얻는 부수적인 이익도 있다. 다른 원조자와 대면 모임을 가짐으로써 문제가 생겼을 때 계약을 하는데 있어서 서로간에 더욱 개방적일 수 있다. 어려움이 생기면 상호 지지를 제공할 수도 있다. 사례관리자는 어려운 결정을 나눔으로써 도움을 얻을 수 있다. 이와 같은 가능성이 사례회의를 더욱 바람직하게 만들어 준다.
그러나 사례 회의는 시간적으로는 비용이 든다. 따라서 이런 모임을 갖기 위해서는 반드시 필요한 객관적 이유가 있어야 한다. 각 사례관리자는 그들 클라이언트와 어떤 것이 그 요청되는 이유로 성립되는가에 대한 정의를 내려야 할 것이다.
여기에는 여러 가지의 가능성이 있다. 한가지는 사례관리자가 이미 여러 명의 원조자가 포함된 새 클라이언트와 목적을 위한 계획을 세우려고 할 때이다. 이때 사례회의는 사례관리자를 소개하고 다른 사람들과 더불어 자신의 역할을 분명히 하는 것을 돕게 될 것이다. 그때 계획은 현재 어떤 일이 일어나고 있나를 비교하여 새로운 적응방법을 만들 수 있다. 유사하게 어떤 원조자의 노력은 줄이고 다른 원조자는 늘이는 주된 변화를 필요로 할 때 새로운 상황에서의 각자의 역할을 모두가 이해하도록 하기 위해 모일 수도 있다. 원조자들이 함께 모이게 되는 또 다른 경우는 원조자들이 클라이언트에게 서로 다르게 즉 갈등적 요구를 하게 될 때다. 가장 필요하게 되는 이유는 아마도 효과적으로 참여할 수 있는 클라이언트의 노력이 마비되는 주된 위기상황이 생겼을 때이다. 이 때는 여러 명의 사공보다는 새로운 해결책을 모색할 수 있는 한 명의 사공이 훨씬 낫다.

사례 회의를 준비하는 것
어떤 종류의 중요한 모임이던지 모임 전의 적절한 준비와 모임 후의 작업이 모임 그 자체만큼 중요하다.
사례 회의가 클라이언트에게 직접적인 영향을 끼치므로 클라이언트에게 무슨 일이 일어나야 하는지를 먼저 논의하는 것이 중요하다. 클라이언트는 갈등적인 요구, 노력의 중복성, 혹은 그와 개별 원조자 사이의 문제를 지적하는 것을 도울 수 있다. 이러한 논의가 사례회의를 위한 최초의 안건이 되어야 한다. 회의에 클라이언트가 참여할 것인가에 대한 문제도 논의되어져야 한다.
그 일에 대한 의견은 다양하다. 어떤 사람은 사례 회의에 클라이언트가 참석하지 않아야 한다고 느낀다. 다른 사람들은 클라이언트가 매번 참석해야 한다고 생각한다. 우리는 클라이언트의 참석 여부는 그 모임의 목적에 달려 있다고 믿는다. 만약 목적이 기관간 싸움을 정리하거나 자질구레한 문제를 해결하는 것이라면 클라이언트에게 노출시킬 필요는 없다. 그러나 논의가 서비스계획과 직접적인 영향이 있다면 클라이언트가 그의 걱정과 반응이 집단에게 즉각적으로 전달된다는 것이다.
그 모임에 또 다른 어떤 사람이 참석해야 할 것인가에 대해서도 유사한 질문을 함으로 해결이 될 것이다. 어떤 사람들은 자연적 원조자가 참석할 경우 비밀보장을 염려한다. 이것에 대해서는 클라이언트로부터 직접 충고를 들을 수 있다. 또한 모임에서 이야기 된 것이 절대 밖으로 나가면 않된다는 것을 자연적 원조자에게 교육시킬 수도 있을 것이다. 만약 논의되어질 문제가 그들과 직접적으로 관련된 것이라면 그들은 참석해야 할 것이다. 마지막을 골치꺼리(trouble makers)가 모임에 참석하는 것을 피하려는 시도를 하려는 경향이 있다. 만약 그들이 계획에 반대하는 입장에 있다면 그들이 참석하게 하여 공적으로 그 반대 이유를 말할 수 있게 하여 희망적으로는 그 집단의 규범에 따르게 될 수 있기를 바랄 수도 있다.
일단 누가 참석할 것인가가 결정되면 모든 참석자와 몇 가지에 대해서 분명히 해야 한다. 각자는 그 모임의 목적이 무엇인지를 이해해야 한다. 이 목적은 부적절한 기대를 피하기 위해 가능하면 서면으로 작성되어져야 한다. 또한 모임의 시간과 장소가 확정되면 가능한 빨리 모든 사람에게 통고하고 확인해야 한다. 장소는 쉽게 접근할 수 있는 장소가 좋다. 만약 가능하면 잠정적 안건, 목적, 시간(시작과 끝마치는 시간) 그리고 주관자와 그 기관명이 포함된 모임안내지를 보낸다. 안건은 원조자와 계약서에 제시되었던 세부사항도 포함시켜야 한다.
이 모든 것이 많은 시간이 소비되며 당신이 할 수 있는 것 이상인 것 같이 보인다. 따라서 항상 가능하지는 않을 것이다. 특히 위기가 생겼을 때는 더욱 그러하다. 그러나 이런 노력들은 당신에게도 자신감을 불어넣고 성공적인 모임과 시간 낭비인 모임의 차이를 만들어 낼 수 있다.

모임을 이끌어가는 것
이제는 회의 시간이다. 만약 당신의 노력이 성공적이었다면 왜 그들이 거기에 있는가에 대한 몇 가지 최소한의 공동 목적을 가진 적절한 사람들이 모여 있을 것이다. 당신의 목적은 분명하다. 그 모임은 클라이언트를 비판하는 것으로부터 그가 무엇을 원하고 무엇이 필요한지 필요한 자원이 무엇이고 어디서 얻을 수 있는지를 명료화하고 집단 내에서 책임 분배에 동의하는 방향으로, 제공자의 노력을 상호적이고 긍정적인 목적을 향하도록 일치시키는 일이 포함된다. 그 모임에서 무엇이 결정되던지 그 모임을 이끌어 나가는 것은 당신의 일이다.
모임을 이끄는데 필요한 몇 가지 제안을 하겠다.
* 자신을 소개하고 클라이언트와 자신의 개입과의 관련성을 설명한다.
* 모임을 소집한 목적을 기술하고 첨가할 것이다. 변경할 것이 있나를 질문하면서 안건을 보여준다. 각 항목의 순서를 매기고 각 항목마다 얼마간의 시간을 할당할 것인지를 결정하는 것이 필요하다.
* 어떤 결정이 내려졌는지 그리고 누가 책임을 지게 되는지가 포함되 회의록을 만든다.
* 모든 참석자가 자신의 관점을 표현하고 계획시에 보조했는지를 살핀다.
* 만약 몇 사람이 계속 동의하지 않으면 양쪽의 관심을 이해하도록 시도하고 협의된 동의서를 위한 대안을 끌어낼 수 있도록 집단을 돕는다. 제 6장에서 언급한 바 있는 협상에 관한 아이디어들이 이 집단 상황에도 적용될 수 있다.
* 모임의 마지막에는 사례팀 조정 윤곽을 그림 8.2와 같은 양식에 채워 넣는다. 모든 동의와 완수해야 할 과제를 쓴 후 참석자 모두로부터 서명을 받는다. 가능하면 복사를 해서 각 참석자에게 준다. 그것이 가능하지 않으면 근무일 2일내로 우편으로 각 참석자에게 부친다. 회의를 제 시간에 마치는 것을 잊지 말아야 한다.

사후 계획
만약 클라이언트가 참석하지 않았다면 그에게 어떤 활동들이 취해졌었다는 것을 알리고 그 모임의 결정 사항을 복사해 준다. 그 결정된 것들에 대한 클라이언트의 불만이 있는지도 반드시 살펴보아야 한다. 만약 그가 참석했다면 그 결정을 확인하고 새로운 방향을 위한 지지를 보내야 한다.
위에 제시했듯이 동의서의 복사물을 그 모임에서 바로 줄 수 없었다면 이틀 내로 우송해야 한다. 일상적으로 이루어지는 지지적이고 점검하는 노력은 계속되어야 한다. 점검은 항상 변화를 수반하는 것 같은 예기치 않은 결과를 잡아내기 위해서 특히 중요하다.
마지막으로 중요한 과업이 완수되어져야 할 시간이 되었거나 주 과업을 완성하려고 할 때 생겨나는 심각한 문제가 생겼을 때 차후 모임이 필요하다.

보다 넓은 상황
시골 주변의 여러 곳에서는 기관간 조정 팀이 가족들에게 매일 집중적인 서비스를 제공하는 총괄 서비스(wrap-around service)를 제공하기 위해 자원과 사례관리자들을 번갈아 끌어 모은다. 시골지역에서는 공공사회봉사, 지역사회 정신건강 그리고 환경에 맞게 특수하게 만들어진 계획을 세우기 위해 청소년 그리고 그 가족과 직접 일한다.
모임의 각 사람은 청소년과 그 가족을 포함하여 어떤 결정을 위해 투표할 수 있다. 그러나 우선권은 항상 가족에게 주어진다. 사례관리자 중 한사람이 그 사례에 할당된다. 그리고 처음 6개월간의 예산은 그 세기관 모두의 기여로 짠다. 그들은 그 예산으로 농구대, 방하나, 울타리 그리고 "친절한 고릴라(friendly gorilla)" 서비스를 마련했다. 이 고릴라는 청소년 봉사의 일환으로 이용되는 지방 대학으로부터 발탁된 자원봉사자였다. 한 예로 13세된 Jonnie는 자주 학교를 무단 결석하고 성적이 엉망이어서 교정시설로 돌려보내야 할 위기에 직면해 있었다. 그러나 그는 결코 가지 않으려고 했다. 그는 학교를 갈 때마다 맞기 때문에 무단 결석을 한다는 사실이 밝혀졌다. 그래서 팀은 키가 180cm가 넘는 건장한 지방 대학생 한명을 Jonnie를 지키는 고릴라로 결정하고 학교에 갈 때와 올 때 동행하게 했다. 다른 아이들은 더 이상 Jonnie를 괴롭히지 않았다. 또한 그 대학생은 특수 학급에서 Jonnie뿐 아니라 다른 아이들과도 일할 수 있게 되었다. 이 사례는 사례관리 팀에 의해 만들어진 창의적 결정이라는 인정을 받게 되었다. 그 프로그램 자체는 원래 사례관리자의 봉급을 포함해서 어떻게 적은 비용으로 청소년들을 그 지역사회에서 지킬수 있을까를 위해 고안되었었다. 2년간의 운영 기간동안 그들은 비용도 삭감시켰고 한명의 아이도 실패하지 않았다.
다른 프로그램은 지역사회 정신건강 클라이언트와 관련된 소진을 줄이고 클라이언트를 위해 상호 작용해야 할 다양한 사람들을 연결해 주어야 하는 퇴원한 정신과 환자를 위한 일을 하기 위해 사례관리 팀을 이용하였다. 그 ACT(active community treatment)팀은 지역사회에서 성공적으로 살아가기 위해 정신건강 클라이언트와 긴밀하게 일할 다양한 사례관리법을 이용한다. 이러한 다양성은 사례회의를 제도화하는 팀 사용의 증표(indicative)다.


사례양을 점검하는 것
점검하는 것에 대한 이전의 논의에서 우리는 규칙적이고 체계적인 방법으로 클라이언트와 접촉하라는 말을 했었다. 그러나 사례양이 많을 때는 힘드는 일이다. 관리해야 할 사례가 30개 혹은 그 이상이 되면 대부분의 사례관리자는 부분적으로만 정규적 접촉을 갖게 된다. 세계 1차 대전시에 부상당한 병사를 어떻게 고를 것인가를 위해 "품질 나쁜 커피씨(triage)"라는 말이 생겨났다. 그들은 세가지로 분류되었는데: 어떠한 의료적 노력을 사용해도 죽게 될 병사, 전혀 노력 없이도 살아 날 병사, 그리고 의료적 노력이 그들의 생사에 직접적인 영향을 주게 되는 병사들이다. 물론 가장 많은 주의를 갖게 되는 사람은 마지막 부류의 병사들이다.
대인 서비스에서 우리는 우와 같은 극적인 결정을 내리는 일은 거의 없다. 그러나 대인 서비스 사례 중에서 어떤 사람들이 가장 많은 주의를 받게 되는지는 흥미 있는 일이다. 사례관리자는 주로 극단적인 두 가지 타입의 사례와 대부분의 시간을 보낸다. 첫 번째 타입은 지속적으로 주의를 요구하는 사람들이다. 그들은 계속적인 관심이 필요한 문제를 갖고 있는 것 같다. 그들은 당신의 에너지를 소진시켜 다른 사례에 돌아갈 에너지가 없게 만든다. 다른 극단의 타입은 의사소통도 잘 되고 상호작용도 적극적이어서 보상이 되는 지극히 잘 기능하는 사람들이다. 이들 때문에 아주 적은 주의를 받게 되는 타입이 대부분의 클라이언트들이다. 어떻게 우리는 이와같은 분류에 속하는 대부분의 클라이언트에게 주의를 기울일 수가 있을까?
한가지 방법은 정규적으로 전체 사례를 점검하는 시간을 갖고 각 사례에 기울인 자신의 노력을 재고해 보는 것이다. 클라이언트가 그의 계획 내 어디에 있는가를 점검함으로써 당신은 다음 접촉은 무엇에 관한 것이고 언제 할 것인가를 환기하게 될 것이다. 그림 8.3이 그런 시도를 위한 두 가지 중 한가지 양식이다. 한 장에 네 가지 사례를 쓸 수 있으므로 한 파일에 당신의 전체 사례를 보관할 수가 있을 것이다. 매달 월별 보고와 연결시켜 지난달 양식을 이용하여 어떤 활동은 완수되었고 어떤 활동은 진행 중이라는 노트를 하면서 점검한다. 그 사례에 익숙해 있으므로 그 사례파일을 꺼내 볼 필요는 없을 것이다. 그러나 어떻게 되어가고 있는지가 확실치 않은 사례가 잡힐 것이고 그 사례기록에 대한 점검을 촉진할 것이다.
이런 점검을 할 때 새 활동 기록지에 다음달에 완수할 혹은 진행할 활동을 기입한다. 이것을 기록할 때는 단지 활동 뿐 아니라 그 활동은 누구를 위해서 할 것이며 날짜는 언제할 것인지를 써넣는다. 그 경우 아무런 개입이 없었다면 점검을 위한 접촉이 이루어져야 할 것이다. 이 과정의 마지막 단계는 월별 약속 장부에 그 활동을 써넣는 것이다. 어떤 사례관리자는 매 2주마다 어떻게 되고 있는지를 확인한다.
컴퓨터 사용의 증가로 사례관리자가 정기적으로 자신의 전체 사례를 검색하여 각 클라이언트와의 마지막 접촉은 언제였고 최근에 접촉하지 못한 클라이언트는 누구인지를 알 수 있게 되었다. 유사한 방법으로 중요한 일이 완수되기 위해서 점검되어야 할 수준 뿐 아니라 현재 제공되어야 할 서비스와 접촉해야 할 제공자도 점검할 수 있게 된다. 이 장치는 당신의 즉각적인 주의를 요구하지 않고 그냥 표류할 수 있는 "나중에 다룰"사례에 당신의 주의를 기울일 수 있도록 촉진시킨다.


요  약
우리는 다음과 같이 조정의 기본 과업을 정의햇다.
* 클라이언트에게 초점을 둔 목적과 그 목적 달성을 위한 계획에 대한 동의를 얻는 것
* 엇갈린 목표 대신 함께 일하기 위한 협조를 확보하는 것
* 망 속의 사람들에게 클라이언트 상황과 각자의 일에 대한 변화를 계속 알려주는 것
* 망 속의 모든 사람에게 지지를 제공하는 것
우리는 사례관리자의 조정 역할이란 변화하는 상황과 클라이언트의 능력에 대한 반응이 시간이 지남에 따라서 변화하는 것으로 설명했다. 이 변화는 원조망을 가지고서 협조를 얻는 것으로부터 적절한 수준의 지속적인 참여를 유지하는 것 까지 포함하고 있다.
여러 가지 확인된 쟁점도 있었다. 여기에는 그렇게 하도록 하는 완벽한 권위없이 어떻게 노력과 결과를 점검하며 지나치게 침해하는 일 없이 어떻게 클라이언트에게 지지를 제공할 수 있을지 그 방법이 포함되었다. 또한 우리는 공식적, 비공식적 원조자 모두의 일을 용이하게 하는 것을 논의했다.
마지막 쟁점은 비밀보장이었다. 이 문제는 여러 명의 다른 원조자들과 클라이언트에 관한 정보를 나누어야 할 필요성 때문에 전문적인 관심 영역에 속하지 않는 자연적 원조자들이 원조 망에 포함되어졌을 때는 더욱 그러하다.
조정을 위해 유용한 것으로 제시된 여덟가지 실천 방법이 있었다. (1) 계약하는 것은 클라이언트와 과업과 다짐을 분명히 하는 것이 유용한 방법이다. 좋은 계약은 분명하고, 상호적이며, 융통성이 있고, 현실적이며 책임성이 있어야 한다. (2) 과업 적용 연계표(TIS)는 클라이언트와 자연적 원조자 둘 모두 과업 완수의 가능성을 향상시키는 방법이다. (3) 점검하는 것은 추종하도록 조정하는 것보다는 그냥 서로 연락하는 것을 계속하는 것을 강조한다. (4) 정서적지지, 해석, 그리고 개입을 포함한다. (5) 다른 원조자의 일을 용이하게 하는 것은 정보와 긍정적 환류를 제공하고 기록하며, 갈등을 해결하는 것을 포함한다. (6) 자연적 원조자와 일하는 것은 사례관리자가 이 집단관 같이 일해야 할 필요가 있는 특별한 개인적 성격을 강조한다. (7) 사례 회의는 원조망이 공동의 목적과 계획에 초점을 두게 하는 가장 효과적인 한가지 수단이다. 성공적인 사례회의를 위해 사례관리자는 회의 전, 도중 그리고 후까지 노력을 계속해야 한다. 사례회의가 효과적인 수단이기는 하지만 비용과 클라이언트와 자연적 원조자의 역할에 주의를 기울여야 한다. (8) 사례양에 대한 관리는 전체 사례를 체계적인 방법으로 관리하는 한가지 방법이다. 두 가지 장치로는 각 사례를 매달 재검저토하는 방법과 활동을 위한 메모를 달아서 누락되는 사례가 없도록 하는 방법을 제시했다.
조정은 사례관리에 없어서는 안될 부분으로 지나간 모든 것이 성공적으로 수행되었는지를 알수 있다.

제 7장 내부 자원의 획득

제 7장
내부 자원의 획득
(Accessing Internal Resources)

  만약 클라이언트에게 사례관리 모델을 적용한다면 이제 당신은 사정 부분 작업을 끝낸 시점에 있다는 증거다. 욕구가 확인되어졌고 그것들을 문제 목록으로 기록했다는 것이다. 그 욕구들을 충족시키기 위해 사용되어질 자원도 확인이 된 것이다. 왜 클라이언트와 필요한 자원간에 사전 연결이 없었는지도 밝혀져 계획이 세워졌다.
  지금쯤 당신은 몇 가지 개입도 시작했을 것이다. 또한 관계 형성도 되어 어떤 작업을 할 것인가에 대한 기본적인 신뢰도 갖고 있다. 또한 외부 장애를 극복하는 일도 시작했을 것이다. 때로는 직접적인 서비스가 즉시 필요한 구체적인 욕구도 있을 것이다. 그래서 그런 서비스를 제공하면 클라이언트는 진전되고 있다는 느낌을 가질 수 있을 것이다. 많은 경우에 있어서 이러한 사례관리 활동만으로 충분할 것이다. 본 장에서는 아래의 내용을 제공할 것이다.
* 내부 자원을 동원하기 위한 5단계 과정
* 적절한 자원과 더불어 자원을 이용하는 데 있어서 네가지 장애물을 연결시키기 위한 도표
* 내부 장애를 극복하기 위한 방법을 예시하는 사례 연구
  사례 중에는 내부 장애로 인해 더 이상의 진전이 되지 않는 시점에 도달해 있는 경우가 있다. 한가지 증거는 클라이언트가 해야 할 일을 할만큼 충분한 동기가 없다는 느낌을 갖는 것이다. 어떤 일이 일어나고 잇는가 하면 제 4장에서 기술되어졌던 내부 장애가 문제를 해결하기 위해서 의미있는 방법으로 함께 참여하려는 의지를 막고 있는 것이다.
  이때 많은 사례관리자들은 수렁에 빠지게 된다. 즉 낙심하게 되며 동기화되지 않은 클라이언트를 원망하게 된다. 제한적인 느낌으로는 클라이언트가 동기화되지 않았다고 보여지지만 실제 상황은 그보다 훨씬 복잡하다. 본 장에서 우리는 내부자원을 개발함으로써 내부장애를 극복하는 방법을 제시할 것이다. 이 방법은 대부분의 클라이언트에게 전혀 사용되어지지 않을 때도 있지만 필요한 클라이언트를 위해서는 사례관리자가 가진 레파토리 중에서 중요한 요소이다.
  먼저 내부 장애를 극복하는 5단계 과정을 살펴보기로 하자. 내부장애는 사례관리 서비스가 필요한 많은 사람들에게서 발생되는 자연스러운 양상이라고 생각한다. 내부장애는 동기화되지 않은 것 같이 보이는 클라이언트가 그 원인이다. 이 장애를 극복하기 위한 직접적인 방법을 제공하는 것이 당신의 역할이다.
  이렇게 말하면서 동시에 우리는 많은 사례관리자가 직면하고 있는 시간의 부족을 깨닫지 않을 수 없다. 외부자원을 조직하는 것 만도 엄청난 일이며, 사례의 양이 많은 상황에서 클라이언트를 위해 그 일을 하는 것만으로도 벅차다. 여기서 제시하는 방법들은 다른 사례관리 활동과 동시에 수행되어진다. 그러나 시간이 따로 필요치 않다는 것은 아니다. 물론 따로 시간이 필요하다. 대부분의 방법은 동시에 행해지는 활동이고 시간이 필요할 때는 클라이언트가 원조노력에 관심과 정열을 가지고 반응하기 시작할 때를 위해서 만들어진 것이다. 따라서 노력할 가치가 있는 것이다.

어떻게 하면 방향을 잃지 않을까
  사례관리는 복잡한 노력이다. 깊은 숲속을 따라 여행을 하는 것과 같다. 길을 따라가다보면 수 많은 샛길, 갓길, 막힘이 있을 수 밖에 없다. 따라서 길을 잃거나 어딘지 모르거나 방향 감각을 잃어버릴 수 있다. 클라이언트는 올바른 길로 가기위해 당신에게 의존하고 있다. 자신의 짐을 지고 가기 위해 당신과 함께 헤매면서 끝까지 간다. 후에 그는 옳은 방향을 찾도록 도와준 당신에게 감사해야 할 것이다.
  이 비유를 계속하면, 지금 우리는 깊은 숲속 어디에 있다고 볼 수 있다. 욕구, 자원이 있고 수행해야 할 수많은 전략으로 둘러 쌓여 있다. 어떤 서비스는 직접 제공되어야 하고 어떤 것이 어떤 사람에게 의뢰되어져야 하는지도 걱정해야 한다. 이 모든 것의 중간에 서 있으면 표시해 놓은 길이라도 잃기가 쉽다.
  모든 좋은 가이드는 북쪽지방 나무에서 이끼를 찾거나 해가 동쪽에서 뜬다는 것을 기억하는 것과 같이 스스로 방향을 찾을 수 있는 기술을 갖고 있다. 방향을 지키기 위해서는 아래의 것을 기억하는 것이 필요하다. 또한 당신의 궁극적인 목표는 클라이언트를 자원과 연결시키는 것이지 당신이 클라이언트의 문제를 해결해 주는 것이 아니라는 것을 기억하는 것이다. 지금까지 당신의 대부분의 작업은 사정할 목적으로 이루어졌다. 사정은 필요한 자원을 구체화하고 왜 클라이언트에게 그 자원이 연결되지 않았나를 확인해 줄 뿐이다. 사정의 거의 모든 부분은 끝났다. 많은 클라이언트에게 있어서 그들의 삶에 대한 부분적인 관점이 원조자와 연결짓는 것을 방해하고 있는 것이다. 이제 당신이 그 관점을 변화시켜 자원이 클라이언트의 욕구를 충족시키도록 해야 한다.
  이제 다음의 5단계를 제시하려 한다. 때로는 왔던 길을 다시 가야하며 원을 그리면서 제자리에 돌기도 하겠지만 이와 같은 선을 따라 움직여야 한다는 느낌을 가져야 할 것이다.


사람들은 왜 변화하나
  사례관리의 이 부분에서 당신은 어떤 것에 대한 클라이언트의 태도를 변화시키기 위해 그리고 그 태도에서 나오는 행동을 변화시키기 위해 직접적인 시도를 할 수도 있다. 그 일을 하기 위해서 당신은 왜 사람이 변하는가 만큼이나 중요한 왜 사람은 변하지 않는가에 대한 아이디어를 갖는 것이 필요하다.
  우리들 대부분은 좋은 이유가 있어도 변화하기를 피한다. 근본적으로 사람에게 변화는 힘들기 때문이다. 힘이 들고 화가 치민다. 이미 만들어진 방법이 편하고 다른 일을 하는 것은 과외의 노력이 필요하다. 또 다른 이유로는 우리는 잘 알려지지 않은 것을 두려워하기 때문이다. 변화한다는 것은 위험이 따르기 때문이다. 기존의 상태가 최상은 아니겠지만 최소한 익숙하기는 하다. 아는 악마가 모르는 악마보다는 낫다는 속담도 있다.
  때로는 현재 상태가 변화를 위한 노력을 기울여야 할만큼 나쁘지 않기 때문에 변화하지 않는다. 가정에서 생기는 한가지 예를 들어보자. TV를 시청할 때 일어나서 자신의 눈높이로 맞추어서 보려고 하지 않고 그냥 초점이 안맞는대로 보고 있는 일이 얼마나 빈번한가? 그냥 그 상태를 방해한다는 것이 아주 귀찮은 일같이 느껴지는 일이 얼마나 잦은가 말이다. 그러나 그 귀찮은 일이 사실상 그렇게 큰일은 아니라는 것을 알고 있다.
  또 실제로 그 일에 대해 무엇인가를 하려고 하기보다는 언제나 불평하고 애도하기만 하는 사람들도 있다. 그런 불평은 타인의 동정을 불러일으키므로 불평함으로써 얻는 부수적 이익을 얻기 위해 그냥 그 상태에서 살아갈 것이다.
  마지막으로 우리가 내부 장애라고 칭한 자신의 신념과 태도가 있다. 한때는 그것이 자신의 생활에서 기능적이었다. 그러나 중요한 것들로 인해 현재는 그것 때문에 고통스럽게 되었지만 어느 정도는 유용한 목적도 지니고 있다. 이런 것은 우리가 포기하려고 맹세하지만 잘 되지 않는 옛 습관과 같은 것이다.
  변화에 저항하여 움직이는 힘이 있지만 변화하려는 힘도 있다. 한가지 기억해야 할 것은 사람들은 어떤 방식으로든 고통을 당하거나 더 매력적인 대안이 있을 때라야 변화한다는 사실이다. 삶이 만족스러우면 일부러 변화를 만들어서 곤란을 겪으려 하지 않을 것이다. 당신이 변화해야 한다고 믿기 때문에 클라이언트를 변화시키지는 못할 것이다. 만약 변화한다면 삶이 어떤 면에서 조금이라도 나아질 것이라고 생각하기 때문일 것이다.
  그래서 사람들을 동기화시키는 한가지 방법은 그들의 불편을 더 가중시키는 일이다. 전혀 존재하지도 않는 불편을 만들어 내라는 것은 아니다. 때로 사람들은 직면하는 것이 상황을 더 악화시킬 것이라는 두려움 때문에 자신의 고통과 불행에 직면하기를 회피한다. 혹은 자신들은 어떻게 일을 더 낫게 만들 수 있을지를 모르기 때문에 직면하면 오직 절망만 있을 뿐이라고 두려워한다. 비록 인정하는 것 자체가 고통스럽기는 하더라도 어떤 변화를 하기 위해서는 당신과 관계를 맺기 전에 자신이 불행하다는 것을 스스로 시인해야 할지도 모른다. 클라이언트가 그렇게 되도록 돕기 위해서는 그의 현실의 삶에서 도망가도록 두지 말고 직면하도록 도울 수 있다. 그것이 우리가 불편을 더 가중시킨다는 의미다.
  타인의 생명을 구해 주었으면 그 생명에 대한 책임이 있다는 미국 원주민의 믿음이 있다. 그 정도까지 갈 필요는 없지만 당신이 고통스럽고 두려운 것을 직면하도록 종용했다면 당신도 그에 상응하는 책임은 있다. 책임을 다하는 한가지 방법은 희망을 주는 것이다. 당신 스스로도 그렇고 클라이언트도 변할 수 있다고 믿도록 돕는 것이다. 다른 책임은 당신도 그것을 위해 헌신해야 한다. 클라이언트에게는 미지의 것에 대해 오로지 혼자만 해결하도록 두지는 않을 것이라는 것을 알게 해야 한다. 이것이 변화의 전망을 확실히 해주고 클라이언트의 두려움을 덜어 준다. 이러한 책임을 자연스럽게 수행할 수 있을 때 당신은 인도주의적인 사람이 될 수 있다. 얼마나 의도적인가의 정도는 변화를 위해 클라이언트를 동기화시키는 당신의 기법이라고 볼 수 있다.


상담가로서의 사례관리자
  제 4장에서 우리는 사례관리자의 역할이 장애를 극복하고 클라이언트와 필요한 자원을 연결 시키는 것이라고 했다. 직, 간접 서비스의 필요성에 대해서도 언급했었다. 직접 서비스는 배고픈 사람에게 음식을 주는 것과 같이 직접적으로 문제를 해결하려고 의도하는 것이다. 간접 서비스 접근은 스스로 노력하도록 즉, 음식을 어떻게 얻을 수 있나를 가르치는 것이다. 따라서 그 사람을 데리고 들에 나가서 구멍을 파고 씨를 뿌리고 어떻게 자라도록 하는가를 가르쳐서 자신들이 직접 그 일을 하도록 하는 것이다. 당신의 궁극적인 목적은 간접 서비스를 하면서 그들 스스로가 자신의 음식을 얻을 수 있도록 돕는 것이다.
  내부 장애를 극복하는 작업은 간접 서비스를 통해 성취될 수 있다. 당신의 일은 다른 돕는 자원을 효과적으로 이용하는 것을 방해하는 클라이언트의 태도와 행동을 변화시키기 위해 클라이언트와 일하는 것이다. 이런 일을 하는 것이 어쩌면 직접적으로 욕구를 다루는 것일 수도 있다. 그것이 사실이라면 당신이 하는 일은 클라이언트에게 더욱 효과적인 태도와 행동을 가르쳐서 나중에는 스스로가 원조자를 이용할 수 있도록 하는 것이다.
  따라서 사례관리자의 일은 부분적으로, 비록 제한적인 의미에서긴 하지만, 상담가로서 활동하는 것이다. 단지 변화를 위한 초점은 내부장애에 두어야 한다.
  상담가로서 자신을 생각하는 최상의 길은 무엇인가? 이 역할을 좀 더 잘 이해할 수 있게 하는 과거의 유사한 경험은 있는가? 잠깐 생각해 보자. 자신의 삶을 진정으로 변화시킨 사람은 있는지? 그 사람이 갖고 있는 독특한 점은 무엇이 있는가? 훈련 집단에서 사람들에게 이런 질문을 하면 사람들은 아래와 같은 대답을 한다.
* 그는 나를 있는 그대로 수용해 주었지만 내가 무엇인가 더 할 수 있도록 도왔다.
* 그녀는 나를 믿어 주었고 자신감을 갖게 해 주었다.
* 그녀는 대안을 확인하도록 도와주었지만 선택하는 것을 강요하지는 않았다.
* 그는 밀어붙이기 보다는 이끌어 주었다.
  어떤 면에서 이일은 단순하게 들릴 수도 있지만 우리는 전생을 통해 한 두 번 정도 이와 같은 사람을 만날 수 있을 것이다. 상담가로서 당신은 클라이언트를 위해 이와 같은 일을 해야 한다. 당신은 그들 스스로가 자신을 믿을 수 있도록 하는 특별한 사람이 되어야 한다.
  모든 효과적인 상담가의 마음에는 그 자신과 클라이언트에 대한 한가지 태도가 있다. 그 태도는 교사의 비유를 통해 가장 잘 표현되어질 수 있을 것이다. 상담가는 좋은 교사이다. 좋은 교사는 가장 중요한 배움이 강요로 되어지는 것이 아니라는 것을 잘 알기 때문에 위에서 언급한 모든 것을 할 수 있는 것이다. 그리고 그것을 원한다. 좋은 교사는 배우려는 욕망을 채워 주고 지식을 쌓을 수 있도록 해준다. 그것이 바로 당신이 클라이언트에게 해야 할 일이다. 그들은 당신이 협박하고, 부추기고, 탄원하기 때문에 변화하는 것이 아니다. 당신이 그들이 스스로 할 수 있다는 것을 믿게 했기 때문에 변화한 것이다.
  좋은 교사는 모든 지식은 가치 있다는 것을 안다. 그래서 학생이 이미 알고 있는 지식도 평가 절하하려고 하지 않고 단지 더 첨가하려고 할 뿐이다. 따라서 상담가로서 당신은 클라이언트의 삶의 경험을 더 늘리려고 노력한다. 클라이언트는 모든 것을 일반화시키기 때문에 좁은 한쪽 통로를 통해서만 세상을 본다. 당신은 이런 일반화에 구속받지 않기 때문에 시야를 넓힐 수가 있다. 그렇다고 해서 클라이언트가 이미 가지고 있는 것을 평가절하 하지 않는 것을 평가절하 하지 않는 것 또한 매우 중요하다. 결코 그것을 뺏으려고 하면 안되며 단지 첨가하는 것이다. 이런 방식으로 개입하면 클라이언트는 결코 당신과 싸우지 않을 것이다. 왜냐하면 당신은 항상 주는 사람이기 때문에 거절할 수가 없게 된다.


약점이 아닌 강점을 강조하는 것
  이 책에서 윤곽을 잡았겠지만 사정이란 주로 문제 중심이었다. 자신을 스스로 도울 수 없는 무능력과 같은 클라이언트의 결함을 강조했었다. 지금까지 우리는 강점에 대한 얘기는 많이 하지 않았다. 이제는 변화되어야 한다. 클라이언트의 강점이 변화를 가져올 원동력이 될 것이다. 숨겨진 강점을 발굴해 내고 새로운 기술을 개발하는 것을 강조해야 할 것이다.
  사람들과 문제, 약점, 결함을 논의하는 것은 우울하고 힘빠지는 일이다. 먼저 지적했듯이 변화를 위해 동기화시키는 방법이 필요하다. 반면에 강점을 논의하는 것은 흥분되고 힘이 생기는 일이다. 그러나 어떤 사람에게 그가 대단한 사람이라고 말하는 것이 쉬운 일은 아니다. 그들이 스스로 그렇다는 것을 배워야 한다. 우리의일은 이런 배움을 경험할 수 있는 조건을 만들어 주는 것이다.


무엇이 내부 장애인가?
  본 절에서는 내부 자원에 접근하고 그것을 이용해서 내부 장애를 극복하는 5단계 과정을 제시하려 한다. 내부 자원이란 사람들이 스스로 가질 수 있고 도움을 구할 수 있도록 자신과 타인 그리고 세상이 자신을 돕도록 만드는 일반화다.
  제 4장에서 내부 장애란 사람들이 도움을 효과적으로 활용하는 그 사람 나름대로의 태도, 신념 그리고 가치라고 한 것을 기억할 것이다. 이러한 일반화는 처음에 그것이 만들어졌을 때는 논리적이고 유용하였을지 모르나 더 이상은 기능적이지 못하다. 사실에 있어서 더욱 고통스러울 수도 있다. 그럼에도 불구하고 사람들은 다른 것으로 대처할 무엇이 없기 때문에 그것을 포기하기를 꺼려한다.
  우리가 기술했던 내부 장애와 관련된 네가지 일반적 형태는 비관주의, 비판주의, 운명주의 그리고 냉소주의이다. 이러한 각각의 형태와 관련된 특정 감정상태와 행동도 기술되어졌다. 이런 각각의 형태는 한때는 논리적이었지만 현재는 고통스러운 일반화의 표현이다. 고통스럽다는 사실은 약간의 변화를 만들어내기 위해 클라이언트를 동기화시킬 때 사용하는 수단이다.
  변화는 이전의 일반화를 포기하라는 것이 아니다. 나중에는 그것이 또다시 사용될 수도 있다. 우리의 목적은 오히려 더욱 기능적이고 덜 고통스러운 일반화를 개발하는 것이다. 이전의 일반화는 제한적이다. 제 4장에서 지적했듯이 일반화는 수많은 정보를 무시할 것을 요구한다. 현재의 작업은 그 많은 정보의 일부를 회고하고 새로운 정보를 제공하여 문제 상황을 위한 반응을 가능한 한 늘릴 수 있도록 하는 것이다. 그들 중 몇 가지 반응은 이전의 일반화에 근거를 두고 있고 다른 몇 가지의 반응은 새로운 학습에 기반을 둔 것이다. 아무것도 버리는 것이 아니라 더하는 것이다.
  이 방법은 그들이 과거에는 이미 존재했다는 것을 몰랐거나 무시했거나 과소 평가한 부분들을 깨닫게 도와주는 것이다. 그들이 가진 이와 같은 부분을 우리는 내부장애라고 칭한다. 때로 이런 자원은 이미 존재하고 있어서 약간 확장만 시키면 된다. 혹은 더 발전시키거나 양육시키면 되는 것이다. 그들이 가진 이와 같은 부분을 우리는 내부장애라고 칭한다. 때로 이런 자원은 이미 존재하고 있어서 약간 확장만 시키면 된다. 혹은 더 발전시키거나 양육시키면 되는 것이다. 따라서 내부장애란 단지 인간이 그 자신과 타인 그리고 세상을 만드는 다른 일반화이다. 우리는 이런 것들이 사람들을 혼자 힘으로 얻을 수 있게 하거나 원조를 받을 수 있도록 하는데 유용하기 때문에 장애가 아닌 자원이라고 한다. 장애처럼 내부자원도 지금부터 지적해 나갈 특정 감정상태와 행동과 관련되어진다.
  내부 자원이 개발되는 과정은 5단계를 갖는다.
1. 내부 장애를 분명히 한다.
2. 내부 자원을 확인한다.
3. 내부 자원을 동원한다.
4. 일련의 과업을 발전시킨다.
5. 그 결과를 해석한다.
  내부 자원을 개발하기 위한 절차를 제시하기 위해 우리는 긴 사례를 예로 드는 것으로 시작하려 한다. 그리고 위의 단계를 사례에 적용하게 될 것이다. 이 예는 아동학대와 방임 프로그램 일을 하는 사례관리자의 기록으로부터 발췌하였다. 아동을 방임 혹은 학대할 위험이 있는 가족을 위한 아웃리치 서비스 사례였다. 사례설명에서 알수 있듯이 이 가족이 도움을 수락한다는 것이 항상 쉬운 일은 아니었다.


사례예-Rosemary M을 위한 서비스 계획
의뢰 사유
  Rosemary는 31세로 이혼녀이며 13세인 Arthur와 8세인 Patty라는 두 아이를 둔 백인이다. 그녀는 아들이 다니는 학교 사회사업가에 의해 본 기관에 의뢰되었다. 학교 사회사업가는 이 가족을 한동안 걱정하고 있었다고 했다. 지난 2년 동안 Arthur의 결석 일수가 계속 증가하고 있었기 때문이다. 그는 종종 한 두시간씩 지각하는가 하면 때로는 몇 일 동안이나 아예 등교하지도 않았다. 연락을 취했을 때 어머니는 모호한 변명을 했다. 학교에 그녀 스스로 연락하는 법도 없었다. 아들에게 말해 보겠다고 했지만 문제는 더 심해졌다. 아들 역시도 학교에서 문제 행동을 보이고 있었다. 아주 심각하지는 않지만 다른 아이들을 괴롭히거나 선생님에게는 골칫거리 학생으로 주목받고 있었다. 친구도 없고 다른 아이들은 그를 바보 취급하였다.
  사회사업가는 여동생 Patty도 같은 문제를 보이기 시작하여 더욱 염려하게 되었다. 아이들은 어머니가 밖으로 나가시는 일이 없다고 했지만 사회사업가는 어머니와 전화로 연락할 수가 없었다. 드디어 한 번은 연락이 닿아 그녀는 어머니와 만나려고 하였다. 어머니는 만나는 것을 못마땅하게 여겼지만 동의하였다. 그러더니 약속을 지키지 않았다. 마지막 방도로 사회사업가는 가정 방문을 했다. 대문을 두드려도 반응은 없었지만 사회사업가는 안에 사람이 있다고 확신했다.

일반적 배경
  의뢰를 받은 이틀 후에 나는 Rosemary와 첫 번 연락을 시도하였다. 오후 2시경에 그 집으로 운전하여 갔다. 그 집 차고로 들어가서는 여러 번 경적을 울렸다. 드디어 그녀가 창문 가로 모습을 드러내고 무슨 일인가를 살폈다. 나는 웃으면서 그녀에게 손을 흔들었다. 그녀는 반응은 하지 않고 창문 쪽에서 사라져 버렸다. 나는 문으로 가서 벨을 눌렀다. 그녀가 나올 때까지 나는 여러 번 벨을 눌렀다. 내가 그녀가 집에 있다는 사실을 알고 있다는 것을 알았기 때문에 나는 끈질기게 벨을 눌렀다.
  이번에는 문을 열고 나를 힐끔 보았지만 아무말도 하지 않았다. 그녀에게 내 이름과 소속을 알렸다. 우리 기관이 해결하기 힘든 문제를 가진 가족들을 돕고 있으며 학교에서는 그녀가 우리들의 도움이 필요할 것이라고 생각하고 있다고 했다. 어떤 반응도 기다리지 않고 나는 몇 분간만 얘기하자고 했다. 왜 그렇게 시끄럽게 경적을 울렸나고 물어서 나는 내가 그녀를 만나러 왔다는 것을 확실히 알리기 위해서 그랬다고 했다. 그것이 이상한 반응이라고 생각했다면 그것을 지적하지는 않았을 것이다. 나는 다시 들어가서 잠깐 얘기할 수 잇느냐고 물었다. 그녀는 아무 말 없이 내가 들어갈 수 있도록 뒤로 물러섰다.
  그 집 내부에 대한 나의 첫인상은 난장판이었다. 너무나 초라하고 보수도 되어 있지 않았다. 가구는 모두 낡았으며 지저분했다. 카페트는 음식물이 덕지덕지 붙어 있었다. 벽지도 얼룩 투성이었고 수년간 한번도 페인트칠을 하지 않은 듯 했다. 어떤 창은 커튼도 없었으며 그나마 있는 것도 다 헤진 것이었다. 그럼에도 불구하고 이런 종류의 다른 집에 그렇듯이 냄새는 나지 않았다. 그녀 혹은 다른 사람이 깨끗이 하려는 노력을 한 것이 분명했다. 집 외부도 마찬가지였다. 창문에는 다 낡은 스크린이 있었다. 알루미늄 벽널은 우굴쭈굴했고 가장자리는 페인트칠이 필요했다. 잔디밭도 크게 흙이 드러나 있었다. 이웃에서 그녀를 어떻게 생각하고 있을지 의아했다.
  다시 훑어보니 몇 가지 구체적인 것이 눈에 띄었다. 소파 위쪽에 싸구려 시골풍경의 프린트 그림이 걸려 있었고 테이블 한쪽 끝에는 학교에서 찍은 아이들 사진이 있었다. 조용히 구구거리고 있는 비둘기가 새장에 있었다. 그녀는 간단한 디자인의 옷을 입고 있었는데 주글주글 했지만 깨끗하였다. 나는 아이들 사진이 있는 곳으로 가서 아이들이 아주 잘 생겼다고 말하고 집안에서 누구와 가장 많이 닮았느냐고 물었다. 아들은 자기 아버지와 닮았다는 말을 중얼거렸다. 내 칭찬에 감사했지만 표현하지는 않았다.
  이 처음 접촉은 약 15분간 계속되었다. 나는 다시 우리 기관의 서비스에 대해 설명했고 우리가 제공한 도움을 받은 다른 가족들에 대해서도 설명했다. 서비스는 무료이고 당장 서비스를 받을지를 결정할 필요가 없다는 것도 말했다. 몇 일 후에 나는 다시 들리겠다고 말했고 그때 질문이 있으면 하라고 했다. 대화하는 동안 그녀는 무릎 사이에 그녀의 두손을 비비면서 어깨를 숙이고 바닥만 쳐다보고 있었다. 눈을 쳐다보지도 않고 나의 말에 대해 어떤 반응도 보이지 않았다. 내가 다시 돌아오겠다고 했을 때 그녀는 동의도 반대도 하지 않았으며 내가 나가는 것을 보러 문까지 나오지도 않았다.
  그녀에 대한 나의 첫인상은 매우 우울하다는 것이었다. 나에 대한 그녀의 반응은 적대적이지는 않았지만 소극적이었고 반응이 거의 없었다. 나는 그녀가 생활을 좀 밝게 해보려고 원하고 있다는 증거로 벽에 걸린 그림과 자랑스럽게 생각하고 있는 사진틀에 담겨 있는 아이들을 필름에 담아 돌아왔다. 이것들은 우리가 어디엔가 사용하게 될 강점이 될 수 있을 것이라고 생각했다. 이런 것 외에 그녀는 전혀 희망적인 어떤 것을 제공하지 못했다. 운전을 하면서 돌아오는 동안 나는 그녀로부터 내가 받은 낙심되는 기분을 깨닫기 시작했다. 그녀도 어떤 연유에서건 자신에 대해 몹시 낙심하고 있을 것이라고 생각했다.
  그녀가 자신의 얘기를 조금씩 털어놓기까지는 네 번의 만남이 있었다. 두 번째 그녀를 만났을 때 그녀는 비록 아무말 없고 원조에 대한 질문도 없었지만 아무런 저항 없이 나를 들여보내 주었다. 세 번째 만남에서 어떻게 살아가느냐고 물었을 때 자신은 ADC를 받고 있다고 했으며 내가 공적부조 워커를 만나는 것에 동의해 주었다. 이것이 그녀의 배경에 대해 그녀가 가르쳐 준 첫 번째 정보였다. 이 정보로 무장하고 나는 그녀와 네 번째 접촉을 하였고 그녀는 자신에 대해 조금 얘기하기 시작했다. 그녀는 내가 도움을 주기를 원하는 것 외에 아무런 뚜렷한 이유도 없이 그녀에 대해 알기 위해 그렇게 많은 어려움을 겪고 있다는 사실에 인상 깊었을 것이라고 생각한다. 지금까지도 나는 문제에 관해서 물어본 적이 없으며 그녀 자신도 문제가 있다고 시인한 적도 없었다.
  Rosemary는 북쪽의 조그만 마을에서 자랐다. 부모는 독실한 침례교인이었지만 애정 어린 사람들은 아니었다. 그녀와 여동생에게 엄격했으며 의무와 책임감에 근거한 내핍 정신의 생활관을 심어 주었다. 그녀는 부모를 결코 만족시킬 수 없다고 느꼈다. 15세에 남자를 만났고 그 사람이 그녀에게 관심을 가진 첫 번째 사람이었다. 2년간 데이트를 했고 몇 번의 성적 경험을 통해 임신이 되었다. 부모는 그녀를 엄청난 죄인으로 취급하였다. 그녀가 용서를 구함에도 불구하고 도저히 이해하지 못했으며 받아들이지도 못하였다. 결국 그녀는 그 남자와 결혼하여 그에게 직장을 구해 준 사촌이 있는 이곳으로 이사했다.
  이곳에서는 기댈 수 있는 가족도 전혀 없었고 매우 고립되어 있다고 느꼈다. 아들이 태어나고 그녀의 모든 시간을 빼앗겼으며 남편은 그것에 분개했다. 밤늦게 돌아오고 친구들과 어울려 술을 마셨다. 그녀가 불평했을 때 그는 아예 무시하고 여러 번 손찌검도 했다. 아무 곳도 갈곳이 없으므로 자신은 이것을 감수해야 한다고 생각했다. 남편의 직업도 일시적이어서 때로는 집을 떠나 멀리 가 있었다. 남편이 주는 것 이외는 돈이 전혀 없었으며 그것 없이는 어떻게 살아야 할지를 몰랐기 때문에 그녀는 공포에 질려 있었다. 남편이 한달간 집에 오지 않았을 때 그녀는 경찰서에 가출신고를 하러가서 공적 부조금 신청하는 것을 배웠다. 결국에 그가 돌아오긴 했지만 집에 묶여 있을 수 없다는 말만 했을 분 자신의 부재에 대한 어떤 설명도 없었다. 이런 일이 6년간 계속되었으며 그 이후로는 그에 대해 듣지도 보지도 못했다. 그러나 그가 마지막 떠나기 전 그녀는 Patty를 임신하고 있었다.
  그녀가 버림받았다는 것을 알았을 때 그녀는 ADC를 신청했다. 그 돈이 집을 지키고 살게는 해 주었지만 외로움이 엄습했으며 두 아이를 데리고 살아야 한다는 책임감으로 질리게 했다. 아이 중 하나라도 아프면 그녀는 공포에 질렸다. 다른 사람들은 자신을 비판만 한다고 생각했기 때문에 이런 일이 생길 때마다 그녀는 점점 더 위축되어졌다. 그녀가 인정을 받을 수 있는 것은 단지 그녀의 두 아이 뿐이었다.
  아이들은 비교적 건강했고 반응이 좋았지만 자신이 무언가 잘못하고 있지 않나 그리고 상처를 주지 않나 하는 생각에 항상 두려웠으며 끝없이 용서를 빌고 있었다. Patty가 태어났을 때 Arthur가 학교를 갈 정도로 다 컸다는 것에 감사했었지만 Arthur를 항상 집밖으로 몰아 낸 것에 대해 죄의식을 느끼고 있었다.
  약 3년전 그녀의 여동생이 몇 달간 같이 살려고 왔었는데 그 때가 자신이 고립되지 않고 안도를 느낄 수 있었던 유일한 때였다. 그러나 여동생도 남자를 만났고 그 남자와 살기 시작했다. 그녀는 다시 거절되고 버려졌다고 느꼈다. 세상에서 자신의 아이들 외에는 아무도 자신을 보살펴 줄 사람이 없다고 느꼈다. 그 이후로 상태가 점점 더 악화되기 시작한 것 같다고 느끼는 것처럼 보였다. 돈도 관리하기 힘들어졌고 빚도 졌다. 집도 겨우 유지할 수 있었다. 아이들이 커지면서 더 요구가 많아졌고 Rosemary는 자신이 더욱 부적절하게 느껴졌다. 그녀는 지쳐 버렸다. 아침에 일어날 힘조차 없어져 버렸다.
  그녀는 Arthur가 학교에서 문제를 일으킨다는 것을 알았으며 그것이 자신의 잘못이라고 느꼈다. 그러나 학교 관계자들이 그녀를 단지 비판하려고 한다고 생각했기 때문에 피했다. 때로는 아이들이 양부모 가정에서 사는 것이 더 나을지도 모른다는 생각을 했지만 아이들과 떨어져 산다는 것으 견딜 수가 없었다.
  이 모든 것은 여러 번의 면접 중에 점차로 드러났다. 우리들의 상담은 Rosemary가 한시간 이상이나 얘기할 정도까지 점차로 늘어났다. 그녀는 내가 그녀를 수용하기는 하지만 판단은 하지 않는다는 것을 알았다. 이 때까지도 나는 그녀의 욕구를 확인하거나 어떤 도움을 제공하겠다고 하지 않았다. 그냥 경험을 했고 격려하기만 했다. 그러는 동안 Arthur는 학교에서 더욱 심각한 문제를 일으키고 있었다. 그녀의 허락을 얻어 나는 Arthur에 대해 더 확실히 알기 위해 선생님과 학교사회사업가를 만났다. 그러나 이러한 만남의 주 목적은 이들 전문가들에게 나의 개입을 알리고 그들이 이 가족을 위해 무엇을 할 수 있을지에 대한 감각을 얻기 위한 것이었다. 내가 개입했다는 것이 그들을 안심시켜 주는 듯 했으며 Arthur의 문제도 인내심을 갖고 좀 더 참아 주는 것 같았다.

욕구 사정
  욕구 사정은 대부분 Rosemary의 직접 투입없이 이루어졌다. 그냥 지나가는 말로 얘기하면서 그것들을 분명히 인식하지 않고 있었다. 문제가 있다는 것을 언급하는 것은 그녀에게 그 문제에 대해 무언가를 하도록 강요할 것이라고 믿는 듯했다. 자신의 욕구는 해결하능하지 않은 문제이며 그 문제에 대해 자신도 어떻게 할 수 있는 것이 없기 때문에 언급을 두려워했다.

빚(indebtedness)
  Rosemary는 몇 년간이나 여러 가지 요금들을 지불하지 못하고 있었다. 주택 부금도 거의 갚지 못하고 있어서 집을 쫓겨나게 되었다. 돈을 갚아야 하므로 돈을 쓸 수가 없어 가족이 제대로 먹지 못한 적도 있었다. 이 동네에서 다른 사람들은 ADC 보조금으로 생활할 수가 있었다. Rosemary 상황은 세를 살기보다는 자신의 집을 지키려고 했기 때문에 더욱 복잡해졌다.

집 보수
  보수할 돈이 없어 집은 여기저기가 망가진 것같이 보였으나 그녀 자신도 고칠만한 기술이 없었다. 화덕이 망가지고 지붕이 새지만 도와 줄 이웃이나 친구가 없었다. 그래서 비싼 기술자를 사야만 했다. 정신적으로 너무나 지쳐 있어서 집수리를 하려는 노력도 포기했다.

교통편
 한 두주일에 한 번씩만 사용할 수 있을 정도의 망가진 차 한 대가 있다. 대부분의 시간은 집에서 보낸다. 식료품 가게는 걸어서 간다. 꼭 가야만 할 때가 생기면 택시로 간다.

아이들
  Arthur가 학교를 빼먹는 것을 그녀는 알고 있다. 그것을 아들에게 물으면 학교가 싫다고 한다. 학교 공부도 못하고 학교에 있는 모든 사람이 그 사실을 안다고 한다.  자신이 아이를 좀더 도와주어야 하지만 그녀 자신도 어떻게 도와야 하는지를 알지 못한다. 때로는 그녀와 동무하기 위해 학교를 가지 않는데 자신이 너무 외롭기 때문에 그렇게 하도록 내버려두기도 한다. Patty는 학교를 오빠보다는 좋아하지만 때로는 엄마와 집에 그냥 남아 있는다.

고립
  Rosemary는 고립되어 있다. 친구도 없으며 이웃과도 거의 접촉이 없다. ADC워커 외에는 어떤 전문가와도 접촉이 없다. 병원에서 의료 보호를 받는다. 간헐적으로 여동생과 접촉이 있지만 자신에게 별로 관심이 없다고 느낀다. 가끔 친정어머니와 전화로 얘기하지만 방문은 거의 하지 않는다.

우울
  우울은 그녀에게 두드러진 정서적 특징이다. 이 느낌은 생활의 많은 부분을 차지하고 있어 우울한 느낌이 마치 정상인 것처럼 생각한다. 자신의 기억으로는 처음에는 약간 우울했으나 남편이 떠났을 때 그리고 여동생이 떠났을 때 더욱 악화되었다는 것을 알고 있다.

자원 사정
  지금 Rosemary는 다른 누구와 더불어 일을 한다는 것을 생각하는 것조차 무리다. 나에게 말하는 것도 많이 꺼리는 정도이다. 그러나 그녀의 강점을 세워 나가는 일 중 단순한 몇 가지 일은 같이 할 수 있고 장래에는 다른 원조자들도 개입시킬 수 있을 것이다.
  그 집에서 몇 마일 떨어진 곳에 대부를 받을 수 있는 신용 상담 서비스 센터(credit counceling service)가 있다. 이것을 위한 준비가 될 때까지 나와 함께 간단한 예산 집행을 할 수 있다. 담보회사와 세무원들과의 협상이 필요할지도 모른다.
  그녀의 우울증을 위해서는 장기간의 상담이 필요할 것이고 아들의 학교 문제를 위한 상담도 필요할 것이다. 이 두 가지 상담은 가족 복지 센터에서 받을 수가 있다. 새로운 클라이언트를 받으려면 몇 달간을 기다려야 할 처지이지만 그녀 자신도 의뢰를 잘 수용할 시간이 필요하다. 그녀 자신을 위한 상담의 필요성을 받아들이기 전에 Arthur를 위한 상담은 기꺼이 수용할 것이다.
  집 보수와 교통 편이 그녀의 고립과 관련이 있다. 의지할 수 있는 사람들만 더 있다면 이런 몇 가지 일은 도움을 받을 수가 있을 것이다. 나의 목적 중 하나는 그녀가 사람을 만나고 친구를 사귀도록 돕는 것이다. 이것을 위해서는 더 자주 외출해야 한다. 준비가 되면 학교에서 점심을 돕는 어머니가 되어 다른 어머니들도 만나거나 성인교육 시간을 통해 집보수 강좌를 들을 수도 있다. 그러는 동안 이웃과 알게 되기도 할 것이다.
  마지막으로 선생님과 학교 사회사업가가 우리를 도와줄 수 있다. 처음에는 Arthur의 학교에서의 태도에 대한 충고나 상담을 해줄 수도 있다. 어머니가 스스로 부모 역할에 더 자신 있게 느낄 수 있도록 도와줄 수도 있다.

서비스 계획
  장기 목표는 Rosemary가 편하게 느끼면서 사용할 수 있는 원조자 망을 수립하는 것이다. 그러나 그녀가 원조 가능한 사람들과 접촉하기 전에 자신을 더 낫게 생각하는 것을 시작해야 할 것이다. 자신의 상황이 더 나아질 수 있다고 믿어야 하며 그것을 위해 자신도 무엇인가를 할 수 있다고 믿어야 한다. 자신에 대한 느낌을 위해 나와 그녀가 같이 노력할 것이며 이 노력은 예산 편성, 집을 깨끗하게 유지하기 혹은 아이들을 위해 일하는 것을 통해서 할 것이다.
  시급히 학교와 협상을 할 필요가 있는데 그 이유는 학교 직원들이 Rosemary가 관심이 없고 협조하지 않는다고 느끼기 때문이다. 그녀의 허락을 얻어 나는 또 새로운 지불 계획을 세울 수 있는 방법이 있나 확인해 볼 것이다. 세금 내는 것도 마찬가지로 할 수 잇나 확인해 볼 것이다. 공적부조 워커를 만나서 그녀가 받을 수 있는 모든 복지 프로그램 혜택을 받을 수 있도록 요청할 것이다.
  다른 기관과 일할 수 있게 될 때 그녀는 교통 편을 위한 계획을 세울 필요가 있다. 걱정을 덜어 주기 위해 자원 봉사 교통 편에 대해 얘기는 하겠지만 그녀는 스스로 하려고 할 것으로 생각된다. 공공 교통편의 이용 가능성도 탐색해 보아야 한다.
  내부 자원을 위한 접근과정에 관한 논의를 시작하기 위해 이 시점에서 워커의 이야기는 여기서 중단해야 하지만 가끔씩은 다시 사례배경으로 돌아올 것이다.


제 1단계 : 내부 장애를 분명히 하는 것
  사정 동안 우리는 주된 내부 장애, 감정 그리고 그것과 관련된 행동을 확인했다. 이 일을 하기 위한 활동상 장애를 여러 차례 관찰하기도 했다. 그것은 장애가 존재하고 있다는 것과 그 효과에 대한 몇 가지 증거를 확보했다는 것을 의미한다. 그러나 클라이언트는 그것을 전혀 깨닫지 못하고 있거나 단지 모호하게 지각하고 있을 뿐이다. 대부분의 일반화는 우리들의 의식 밖에서 운영된다. 만약 그렇지 않다면 그렇게 강력한 힘을 가지거나 효과적일 수가 없다. 그것이 무의식적이므로 일반화를 사용하기 위해서 멈추거나 매번 의식적인 노력을 할 필요가 없다.
  무의식적이라는 것은 그것을 사용하기 위해 의식적인 선택을 하는 일이 없이 습관처럼 자동적으로 생겨난다는 것이다. 그러나 그것이 단지 무의식적이기 때문에 끄집어내기가 힘들다는 것은 아니다. 회상하기 위해서 너무나 힘든 작업이 필요한 오래 전에 잊어버린 기억같은 것은 아니다. 당연하게 여기는 습관 같은 것이다. 예를 들면, 우리 모두는 불안하면 손을 비비는 무의식적인 제스츄어를 한다. 그것을 지적해 주면 그 사람은 아니라고 할지 모르지만 그 말을 생각해 볼 것이다. 두 번 세 번 지적하면 그것을 인정할 수도 있다. 바로 그 행동을 할 대 지적하면 효과적이다. 인정하지 않을 수 없게 되니까. 그 때는 의식적으로 깨닫고 그것을 멈출 것인지, 어떤 상황에서만 할 것인지를 선택할 수 있지만, 예전에는 그 행동이 무의식적이었기 때문에 선택의 여지가 없었던 것이다.
  이때부터 클라이언트의 무의식적 일반화는 더 이상의 신비가 아니다. 비판주의라는 내부 장애를 가진 어떤 사람과 일한다고 가정해 보자. 그녀가 그녀의 남편, 아이들, 의사, 부모 그리고 당신에 대해서도 비판하는 것을 들었다. 그 사람이 준비가 되었다고 생각될 때 "당신은 정말로 비판적이군요. 당신의 표준에 도달하는 사람이 있었나요?"라고 말해보자. 이것이 클라이언트 특성에 대한 일반적인 진술이다. 이와같이 하는 것이 패턴의 확인이다. 어떤 특정한 경우가 아닌 일반적 패턴인 것이다.
  클라이언트는 자신이 비판적이라는 것을 부인 할 수도 있다. 그럴 경우 그 경우를 목표로 당신이 관찰했던 예들을 제시한다. 당신을 바보로 만들 수도 있다. 그럴 경우 그녀가 비판적이라는 증거로 그녀가 했던 말을 사용한다. 어쩌면 스스로 인정할 수도 있다. 그 경우에 당신은 비판이 그녀가 가진 한가지 패턴이라는 것을 확인해 주고 그녀의 생활에서 비판으로 인해 생기는 고통에 대해 동정한다.
  대부분은 그것이 처음으로 지적되었을 때는 그 존재를 인정하는데 어려움이 있다. 아마도 여러 번 확인하고 다른 방향에서 그리고 다른 맥락에서도 지적해야 할 것이다. 클라이언트가 그 패턴을 인식하고 인정하는 것을 아는 것은 세가지 면이 있다. 첫째는 클라이언트가 그것의 존재를 인정해야만 한다. 둘째는 그 패턴이 고통을 주거나 불편함을 준다는 것을 클라이언트와 같이 알아내야 한다. 셋째는 클라이언트가 달라질 수 있다면 좋겠다는 것을 인정해야만 한다. 이 세가지를 그 패턴을 변화시키기 위한 계약기반으로 삼을 수 있다. 고통스러운 것을 변화시키는데 반대할 수가 있겠는가?
  클라이언트와 일할 때 장애가 존재함을 인식시키기 위해 전반적 패턴을 대표할 수 있는 주 단어나 문구를 집어내는 것이 도움이 된다. 위에 제시된 클라이언트의경우는 주 단어가 "비판" 혹은 "원망"이다. 그리고 그 주단어를 속기 형태로 사용할 수 있다. 그 단어를 사용함으로써 당신과 클라이언트는 그것이 매우 복잡한 생각들을 의미하는 것이기는 해도 매번 그 생각이 설명될 필요는 없다는 것에 동의한다. 가능하면 클라이언트 자신의 말을 사용하는 것이 최선이다. 어떤 단어가 일으키는 기억과 느낌을 정확하게 아는 사람은 클라이언트 뿐이기 때문이다. 특정한 단어가 클라이언트를 가장 잘 표현할 경우 그 단어를 사용할 수도 있다.
  당신이 그것에 대해 비판적이지 않고 동정적일 때 당신의 클라이언트가 가장 쉽게 그것을 인정하는 것도 발견할 수 있을 것이다. 당신이 전달해야 할 태도는 어떻게 이런 패턴이 생겨났고 그것이 처음 형성되었을 때는 타당한 이유가 있었고 중요한 것이었다는 것을 이해하지만 그것이 시간이 지나 이제는 수정되어져야 한다는 식이어야 한다.
  만약 당신이 그 주된 장애가 실행될 때마다 생겨나는 부정적인 느낌을 기억한다면 이러한 태도를 전달하는 것이 쉽다. 비판주의는 사람을 실망시키고 무기력하게 만든다. 비판은 분노와 실패감을 전달한다. 운명주의 불안과 관련되어 있다. 냉소주의도 고독함을 가져온다. 매  경우에 당신은 클라이언트가 경험하는 구체적인 느낌을 언급할 수 있다.
  일단 클라이언트가 그 존재를 인정하면 어떻게 그것이 원조를 얻고 사용하는 것을 방해 하는지를 지적함으로써 장애로서 그 양식을 확인해야 한다. 이런 방식으로 다른 원조 자원들을 클라이언트와 연결시키는 더욱 큰 목적과 함께 장애에 대한 당신의 직업을 연결시킨다.
  마지막 단계로 해야 할 일은 그 양식을 변화시키기 위한 작업에 대해 클라이언트의 동의를 얻는 것이다. 그 시점에서는 정확히 어떻게 일할지를 말할 수는 없겠지만 함께 노력할 것이라는 점에 동의할 수는 있다.

계속되는 서비스 계획
  어떤 부분에서 서비스는 Rosemary의 적극적인 개입 없이도 진행할 수 있다. 또 다른 부분에서는 그녀의 소극성이 너무 심해 전혀 개입하려 하지 않았다. 그녀는 자신이 시도했던 모든 중요한 일은 실패였다고 믿고 있다. 그녀는 부모로부터 책임감에 대해 배웠고 무엇이 잘못되면 모두 자신의 책임이라고 느꼈다. 망쳐 버릴 것 같아서 새로운 어떤 것도 시도하는 것을 두려워했다. 자신에 대한 이런 확신이 그녀를 부동시켰다. 그리고 비록 어떤 것은 따라 하긴 했지만 아주 소극적이었다. 그녀는 다른 사람들이 그녀를 위해서 무슨 일을 하면 그 일이 잘 풀리지만 만약 그녀가 적극적으로 개입하면 그들을 오염시킬 것이다라고 말하고 있다.
  동시에 그녀는 아무도 자신을 걱정해 주지 않는다고 믿었다. 아마 그녀의 생애에서 중요한 모든 사람들 - 남편, 부모, 여동생 - 이 자신을 사랑하지 않는다고 느꼈을 것이다. 이런 느낌을 변화시켜 주는 유일한 것이 아이들인데 그들도 자신이 오염시킬까봐 두려워했다. 의미있는 향상이 이루어지기 전에 그녀는 자신이 스스로 긍정적인 변화를 만들어 낼 수 잇다는 것을 믿어야 한다. 그녀의 일부분은, 특히 아이들에 관해서는, 그렇다고 믿고 싶어한다. 그녀가 긍정적인 영향을 발휘할 수 있다고 느낄 수 있도록 돕는 세가지 영역이 있는데 그것은 - Arthur의 학교문제, 예산과 집 보수관계였다. 이들 중 아들의 문제가 가장 실패의 확률이 높았지만 그녀가 가장 관심을 갖는 영역이었다.
  나는 그녀가 이 문제를 아주 천천히 그리고 조심스럽게 다루어야 한다고 생각했다. 자신이 이 문제에 대해 지나치게 책임감을 느끼면 다시 물러서 버릴 것이다. 내가 도울 수 있는 것에 대해 Rosemary에게 말할 것이다. 내가 개입할 구체적인 계획에 그녀를 개입시킬 것이다. 만약 일이 성공적이면 그 성공을 Rosemary에게 돌릴 것이다. 이렇게 하면 그녀는 책임감을 느낄 것이다. 결국에는 우리들의 계획 중 어떤 부분은 스스로 수행하는 것이 편안하다는 것을 느낄 수 있게 해줄 것이다.

과정 기록
  지난 주일 나는 Rosemary에게 Arthur 선생님과의 만남에 대해 말했고 그녀로부터 내켜 하지 않은 동의를 얻었다. 우리는 그 만남을 구체적으로 계획했다. 내가 어떻게 말할 것이며 그들의 반응에 대해서 나는 어떻게 말할 것이라는 등에 대해 정확하게 논의하였다. Rosemary는 나를 일종의 대리인 혹은 매개인으로 여기는 것 같았다. 나는 그녀가 나를 단순히 입마개(mouthpiece)로 생각해 주기를 원했다. 내가 말은 하겠지만 그것은 그녀의 생각이다.
  선생님들과의 면담 후 나는 그녀에게 충분히 알려주었다. 선생님은 Arthur에게 관심이 있었고 그 아이를 좋아하는 것 같았다. 그들 모두는 Rosemary에 대해서도 관심을 갖고 있었고 만나고 싶어했다. 그들이 Arthur를 좋아한다는 말을 듣고 그녀도 기뻐했지만 그녀를 만나고자 한다는 말을 했을 때 그녀는 다시 마음의 문을 닫아 버렸다.

  우리 둘은 오늘 그녀의 태도에 대해 토론하였다. 나는 그녀가 자신에게 충분한 점수를 주지 않는다고 말했다. 그녀는 그런 점수를 얻을 만한 이유가 없다고 했다. 나는 그녀에게는 사랑스러운 두 아이가 있으며 그것만으로도 충분히 점수를 얻을 수 있다고 말했다. 그녀는 그건 단지 하나님의 일이었다고 말했지만 기뻐하는 것을 느낄 수가 있었다.
  나는 그녀가 자신에 대해서 옳지 못한 태도를 지니고 있으며 자신이 어떤 징크스 같이 행동한다고 말했다. 그녀는 고개를 떨구고 눈물을 흘렸지만 아무런 말도 하지 않았다. 나는 또 지금가지 여러 차례 그녀와 얘기했는데 일이 잘못되면 항상 자신을 원망했고 일이 잘될 때는 자신에게 그 점수를 돌리지 않는 것을 알게 되었다고 말했다. 내가 무슨 말을 하고 있는지를 아느냐고 물었다. 그녀는 안다고 했고 자신이 징크스라고 했다. 나는 그녀 자신이 스스로 징크스라고 생각하는 것은 어쩔수가 없지만 잘된 일에 대해 점수를 주지 않는 것은 아주 창피한 일이라고 했다.
  그 후 나는 책임감이란 좋은 점 나쁜 점에 대해서 모두 책임을 지는 것을 의미하는 것이며 의로운 사람들이 어떻게 이 둘을 다 감당하는지를 설명했다. 그녀는 단지 고개만 끄덕였다. 자신이 징크스 같은 느낌을 멈추고 싶은지를 물었다. 그럴 수만 있다면 그러고 싶지만 어떻게 해야 하는지를 모른다고 대답했다. 나는 그 점은 지금 염려하지 않아도 된다고 말했다. 지금 우리에게 필요한 것은 그녀 자신이 나아지려고 한다는 것을 아는 것이었다.
  이것이 중요한 면접이었다. 처음으로 Rosemary는 자신에 대한 부정적인 느낌과 직면했으며 그것을 변화시키기 위한 노력을 약속한 것이다. 사후 면접에서 나는 그녀의 약속을 분명히 하고 내가 도우겠다는 것을 확인해 주었으며 그녀의 느낌을 어떻게 변화시킬 수 있는가에 대한 제안을 했다.

  이번 주에 그녀를 만났을 때 그녀는 우리가 언제 징크스 같은 느낌에 대해 얘기한 적이 있었느냐는 듯이 행동했다. 내가 그 이야기를 회상시켰을 때 그녀는 내가 한 말이 기억나지만 그것은 사실이 아니라고 했다. 나는 일이 잘못되었을 때 자신을 원망하던 예를 수없이 많이 들려 주었다. 그녀는 사실 그랬었다고 했다. 나는 또 스스로 전혀 기억하지는 못하지만 그녀가 점수를 따야 할 예도 수없이 들어가면서 그녀에게 도전했다. 그러나 그때까지도 그녀는 징크스라는 의미는 아니었다고 말했다. 나는 어쩌면 징크스는 좋지 않은 단어일 수도 있다고 하면서 그녀는 어떤 단어로 표현하고 싶은지를 물었다. 자신을 좋아하지 않는 것이라고 했고 나도 그렇게 부르겠다고 했다. 나는 그녀가 좋다고 말하면서 내가 바보같지 않은가 하고 물었다. 그녀는 어깨를 움직였다. 내가 그녀를 좋아하는 만큼 당신도 자신을 좋아하도록 배우겠느냐고 물었다. 그녀는 그러겠다고 했고 우리 같이 노력하자고 말했다.
  결국 Rosemary는 자신에 대한 태도를 변화시키기 위해 노력할 것에 동의했다. 노력하는데 동의한 그 부분에 문제가 있다는 것을 그녀가 인정할 수 있었던 것은 나에 대한 신뢰의 표시였다. 의심할 여지없이 그녀는 약속한 것도 불이행하는 경우가 생겨날 것이다. 그러나 강제로 다짐을 하도록 만들면 실패의 가능성을 높이게 되며 그 약속에 대한 실패는 그녀를 더욱 황폐하게 할 것이다


제 2단계 : 내부 자원을 확인 하는 것
  내부 자원은 생활 경험에 근거한 일반화로 생겨난 긍정적인 기분 상태이다. 이런 긍정적인 느낌은 열정, 기쁨 혹은 자신감을 포함한다. 긍정적인 느낌은 자극과 에너지를 주는데 그것이 다른 노력도 할 수 잇는 힘이 생기게 한다. 반면 내부 장애는 두려움, 분노 혹은 실패감과 같은 부정적인 감정상태를 갖는다. 이런 감정들은 기운을 빼앗고 쇠약하게 만든다. 다른 곳에 필요할 지도 모르는 힘도 파괴시킨다.
  삶의 문제를 해결하거나 성장하려는 사람을 위해서는 긍정적이고 부정적인 느낌이 균형이 있어야 하고 긍정적이 느낌이 많을수록 좋다. 이런 긍정적인 느낌도 장애와 마찬가지로 일반화로부터 나온 결과다. 따라서 당신의 일은 이런 일반화를 회생시키고 재구성하여 클라이언트가 긍정적인 느낌에 접근할 수 있도록 하고 그것들을 에너지의 근원으로 사용할 수 잇도록 하는 것이다. 이것은 클라이언트가 잊혀졌거나 간과해 버렸던 과거로부터 중요한 경험을 기억해 낼 수 있게 함으로써 혹은 긍정적인 느낌을 만들어내는 현재의 경험을 창조하여 그 경험을 일반화의 형태로 만듦으로써 가능하게 할 수 있다.
  그러나 클라이언트가 단순히 긍정적인 느낌을 갖는 것만으로는 부족하다. 내부 장애에 의해 생겨나는 부정적 느낌에 균형을 줄 수 있는 특별한 긍정적 느낌이 있어야 한다. 예를 들어 당신이 클라이언트를 데리고 라스베가스로 갔다고 하자. 그 흥분이 자신이 패배자라는 느낌을 제거할 것이라는 의미는 아니다. 필요한 것은 내부장애에 의해서 생겨난 그 느낌과 정확하게 반대되는 느낌이어야 한다는 것이다. 우리는 행복과 불행 혹은 긴장과 편안함처럼 같은 공간과 같은 시간에 존재할 수 없는 부정적이고 긍정적인 한 쌍의 느낌을 원하는 것이다.
  표 7.1.에서는 일반적인 내부 장애와 내부 자원이 될 수 있는 것 그리고 그와 관련된 감정상태를 적어보았다. 이것은 단지 시작할 수 있도록 제안을 한 것 뿐이다. 무엇이 필요하며 어떤 것이 의미있는 것인지는 개인에 따라 다르다.

표 7.1. 내부 장애와 자원
장애가 되는 기분 상태를 위한 자원을 찾는 것
1. 비관주의 - 감정상태 : 우울, 무감동, 비관
- 자원 : 희망적임, 자신감
2. 비판주의 - 감정상태 : 분노, 실패
- 자원 : 능력, 자신감
3. 운명주의 - 감정상태 : 불안
- 자원 : 이완, 조절
4. 냉소주의 - 감정상태 : 고독
- 자원 : 신뢰

  클라이언트 각각은 무엇이 필요한지를 설명하는 그들 나름대로의 방식이 있다. 따라서 당신이 그들에게 물어야 할 것은 나쁜 감정 즉, 내부 장애와 관련된 감정 대신에 그가 어떤 것을 느끼고 싶어하는지를 물어야 할 것이다. 예를 들면, "만약 당신이 아주 외롭다는 느낌 대신 갖고 싶은 다른 어떤 감정이 있다면 그것은 어떤 것입니까?"
  만약 클라이언트가 구체적으로 어떤 것을 제시하지 못한다면 그것은 당신이 내부 장애를 올바로 확인하지 못했거나 그들의 느낌을 표현하기 위해 선택된 주 단어가 편하게 느껴지지 않기 때문이다. 그렇다면 다시 돌아가서 제 1단계를 재고해야 한다.
  또 클라이언트가 바람직한 좋은 감정을 표현하는 단어를 찾는데 어려움이 있을 수도 있다.
  어느 누구도 이런 질문을 한 적이 없을 수도 있고 자신이 처한 상황에서 좋은 감정이 일어날 수 있다는 생각을 전혀 하지 못했을 수도 있다. 클라이언트는 일반화가 만들어내는 부정적 기분에 익숙해져 있어서 긍정적인 느낌을 갖는다는 사실이 그들에게는 환상일 수도 있다. 매력적이긴 하지만 실제는 아닌 것이다.
  그것도 괜찮다. 당신이 그것을 진지하게 받아들이는 한 얼마 동안 환상으로 취급하도록 둔다. 당신이 원하는 것은 클라이언트가 내부 장애에 의해 생겨나는 느낌에 반대되는 바람직하고 긍정적인 기분상태를 확인하고 그들에게 가장 의미있는 단어를 사용할 수 있도록 돕는 것이다. 이것이 아주 낯선 활동같이 느끼는 사람에게는 약간의 부추김이 필요하다. 그들은 어떤 기분도 생겨나지 않으며 어떤 것도 생각나지 않는다고 말할 것이다. 그것이 어쩌면 진실일 수도 있으므로 위의 도식에 있는 것과 같이 몇 가지 제안을 할 수도 있다. 고독을 느끼는 사람에게는 누구를 신뢰할 수 있는 기분을 느끼고 싶지 않느냐고 물을 수 있다. 그것도 안될 때는 가까운, 친밀한, 따뜻한, 연결되는, 이해되는 등과 같이 신뢰와 관련되는 단어를 선택한다.
  당신이 확실한 반응을 얻었거나 클라이언트가 스스로 긍정적인 기분을 확인했다면 그런 느낌을 가져 본 적이 있었던 때를 말해 보라고 요청함으로써 당신도 그와 같은 방식으로 이해한다는 것을 확실히 한다. 단어를 사용하는 방식 때문에 전혀 경험한 적이 없는 느낌을 확인하거나 기술한다는 것은 실제로 불가능하다. 그러므로 자신이 이름 붙인 그 느낌을 경험한 적이 있다는 사실을 믿어도 좋다. 그것에 대한 깊은 생각을 한 후에도 클라이언트가 그 느낌을 기술할 수 없다면 아마 그가 원하는 느낌을 기술하는 단어를 틀리게 사용하고 있었을 것이다. 그러니 다시 돌아가서 보다 정확하게 기술하도록 노력한다.
  때로는 클라이언트에게 그런 느낌들이 있을 때 신체적으로는 어떻게 느끼게 만드는지를 물어 보는 것도 유용하다. 모든 감정은 감각적 요소를 지니고 있어서 그런 것으로 확인되고 기술되어진다. 만약 클라이언트가 신체 상태로 기술한다면 클라이언트가 신체적인 방식으로 느낌을 보고할 때마다 내부 자원이 현존하고 있다는 것을 알 수 있게되므로 진행상태를 확인하는 좋은 방법을 당신이 갖게 되는 것이다.
  이 단계에 발생하는 두 가지 다른 문제가 있다. 한가지는 클라이언트가 장애와 부정적 기분을 둘 다 경험할 때 발생한다. 이 경우에는 두가지 중 가장 중요하게 보여지는 것 혹은 클라이언트에게 문제가 되고 있는 것을 선택하여 그것에 대한 작업을 한다. 무엇이 가장 중요한지를 결정하기가 힘들면 클라이언트에게 가능한 긍정적인 기분이 가장 잘 나타날 수 있는 것을 결정하게 한다. 옳고 정확한가에 대한 걱정은 하지 않는다. 시험이 아니기 때문이다. 클라이언트가 계속 보고할 것이다. 어떤 수준에 도달하면 모든 사람이 자신이 필요한 것을 알게 된다. 그러므로 당신은 클라이언트의 본능을 믿을 수 있다.
  두 번째 문제는 사례관리자 혹은 클라이언트가 내부 장애를 일으키는 경험이 주는 느낌을 혼돈할 때 발생한다. 예를 들면 많은 클라이언트는 부모로서 자신있고 잘 조절하고 잇다는 것을 의미할 때 "나는 Billy가 나에 대해서 못마땅해하는 것을 알고 싶다."라고 말할 것이다. 당신은 그들이 자신감을 느낄 수 있도록 도울 것이며 Billy가 염려하는 그런 상황으로만 제한되는 것을 원치 않을 것이다. 왜냐하면 다양한 상황에서 자신감을 느끼는 것이 가능하기 때문이다. 당신의 선택도 가능하면 넓게 개방하기를 원한다. 감정을 확인하는 것에 집중하도록 노력한다. 다음 단계에서 당신은 그러한 느낌을 갖게 되는 경험을 확인하기 위해 노력할 것이다.
  이 단계에서 마지막으로 할 일은 내부 자원을 활용하기 위해 클라이언트와 계약을 맺는 일이다. 확인하고 클라이언트에게 의미있는 방식으로 명명하는 일도 마쳤다. 이제 할 일은 더 자주 클라이언트가 그런 방식으로 느낄 수 있도록 노력할 것을 공식적으로 동의하는 것이다. 항상 클라이언트가 그렇게 느끼도록 만들 수 없다는 것은 분명하다. 왜냐하면 누구도 항상 그런 느낌을 가질 수는 없기 때문이다. 현실적으로 좋은 느낌을 서서히 증가시키도록 노력하자. 결국 그것도 향상 될 것이니까.
  계약한다는 의미는 "자 이제 우리는 당신이 자신감을 느끼는 것이 중요하다는 것을 알았습니다. 그러니 그것을 위해 노력하십시다. 어때요?"라고 간단히 말하는 것이다. 클라이언트는 "어떻게 하는 건지" 전혀 아이디어가 없을 수도 있다. 단지 이 시점에서 중요한 것은 긍정적인 기분은 노력해서라도 가질 필요가 있는 것이며 당신이 그것을 돕기 위해 같이 노력할 것이라는 것이다.
  지금부터 우리는 오로지 내부 자원을 확인하는 일만을 할 것이다. 내부장애 개념은 이제 할 일을 마쳤차. 그것이 장애의 영향에 균형을 줄 수 있는 중요한 느낌을 확인할 수 있도록 우리를 인도해 주었다. 지금부터는 클라이언트가 좋은 느낌을 만드는 경험을 하도록 돕는데 당신의 에너지를 직접 맞출 것이다. 클라이언트가 좋은 느낌을 많이 가질수록, 더욱 적게 기분이 나쁠 것이다. 내부자원은 동시에 부정적인 느낌이 존재할 수 없다는 이유 때문에 선택되었다는 사실을 기억하자.

과정 기록
  이번 주일 Rosemary와의 만남에서 나는 그녀에게 ADC 워커와 세무서에서의 논의에 대해 보고했다. 그 뉴스는 대부분 좋은 소식들이었다. 그녀는 더 이상 임대료를 신청할 자격이 없었지만 응급 상황을 위한 특별 자금이 남아 있었다. 세금도 할부로 지불할 수 있게 되었지만 그것에 대한 계획서를 제출해야 했다. 그녀는 나의 노력을 기뻐했고 그렇게 말했지만 그것은 그녀 자신에 대해 좋은 감정을 갖게 하는 것에는 전혀 기여하지 못했다.
  나는 자신을 사랑할 수 있도록 돕는 우리의 목적을 회상시켰고, 그녀가 생애 중 자신을 좋아한 적이 있는지에 대해서 물었다. 한참을 생각한 후에 그녀는 마침내 Arthur가 태어났을 때 그렇게 느꼈다고 했다. 자랑스럽고 독립했다고 느꼈으며 성인이 되었다고 느꼈지만 그런 기분이 오래가지 못했다. 나는 그런 기분이 어떤 것인지를 아는 것이 중요한 것이므로 그런 건 상관없다고 했다. 그때 그녀가 희망적이었었는지를 물었으며 그녀는 그랬다고 했다. 나는 그녀가 자신을 좋아하는 느낌을 묘사하기 위해서 자랑스러운, 독립적인, 성인이 된 그리고 희망적이라는 단어를 사용했다는 것을 회상시켰고 그 느낌을 묘사하기 위해 또 다른 단어는 없는지를 물었다. 몇 분 후 그녀는 행복을 느꼈다고 했다.
  행복이란 느낌은 너무 일반적이어서 좀더 구체적으로 말하도록 요청했다. 가장 낙심되고 포기하고 싶을 때 어떻게 느끼고 싶은지를 물었다. 그녀는 강하다는 느낌을 갖고 싶다고 했다. 그것이 자신감과 같은 것인지를 물었다. 그렇다고 했으나 우리는 가장 좋은 말은 "힘(strength)"이라는 것에 동의했다. 이 후로 우리가 같이 해야 할 모든 일은 Rosemary가 강하게 느낄 수 있도록 돕는 방법으로 일하는 것이다. 나와 같이 그렇게 할 것을 동의하느냐고 물었고 Rosemary는 그렇게 하겠다고 했다.


제 3단계 : 내부 자원을 동원하는 일련의 경험을 개발하는 것
  이제 우리는 클라이언트 속에 있는 어떤 기분 상태를 발전시키기 위해 일한다는 것은 알고 있다. 이런 느낌이 현존할 때는 내부장애는 작동하지 않는다고 생각한다. 어느 정도는 이것이 사실이어서 새로운 느낌을 갖는 것이 클라이언트가 다른 원조자들을 보다 효과적으로 이용할 수 있도록 해준다. 우리는 클라이언트가 좋은 느낌을 갖도록 돕는 두가지 방법을 언급했었다. 한가지는 과거에 그런 느낌을 가졌을 때를 기억하도록 돕는 것이었다. 그리고 다른 한가지는 바람직한 느낌을 만들어내는 현재의 경험을 창조해 내는 것이다.

과거 경험으로부터의 기억을 이용하는 것
  어떤 클라이언트에게는 내부 장애 밑에 깔려있는 일반화가 너무나 만연하고 강해서 필요한 감정을 느낄 수 있을까를 믿기가 힘든 것을 발견한다. 즉 자신은 그런 느낌을 느낄 수 있는 종류의 사람이 아니라고 믿고 어떤 일이 생겨도 그런 느낌을 경험하지 못할 것이라고 믿는 경향이 있다. 그와 같은 상황에서는 과거 경험으로부터 기억을 불러오는 것이 유용하다. 이것은 그런 필요한 느낌을 갖는 것을 원천적으로 할 수 있다는 것을 클라이언트에게 증명해 주는 것이 된다.
  이 기법은 마지막으로 그 느낌을 가장 강하게 느꼈던 때를 기억하므로써 그 느낌을 확인하게 하는 것이다. 때로 경험을 찾기까지 수많은 시간을 거슬러 올라가야 할 때도 있으며 기억을 해내더라도 그 기억이 희미할 수도 있다. 느낌을 단어나 문구로 표현하면 당신은 그 단어가 의미하는 경험을 그들이 삶의 어떤 시점에서 실제로 경험했다는 것을 알 수 있다. 이것은 그 기억이 어디엔가는 존재하고 있으며 당신이 해야 할 일은 단지 그것이 언제였나를 찾을 때까지 지속적으로 노력하는 것이다.
  만약 클라이언트가 마지막 경험을 확인하는데 어려움이 있다면 당신 기억을 하나의 예로 사용하여 그녀의 기억을 자극할 수 있다. 거의 모든 사람이 갖는 어떤 경험이 있을 뿐 아니라 그런 경험에 대한 반응은 대개 비슷하기 때문이다. 예를 들면 우리들 대부분은 학교 간 첫날이 어땠었고 새로 아이가 태어났을 때 어땠으며 어떤 집단에서 받아들여졌을 때 어떻게 느꼈는지를 기억할 수 있다. 필요한 느낌을 만들어 내는 당신의 기억에 대해 클라이언트에게 물을 수 있다.
  가령 클라이언트가 자신감을 갖는 것이 필요하다고 하자. 그래서 자신감을 가졌던 성공적인 경험을 찾기 시작했다. 클라이언트가 막다른 골목에 다다라 성공적이거나 자신감을 느꼈던 기억을 해내지 못할 수도 있다. 그런 경우에는 1-2분 있다가 클라이언트에게 자전거를 탈 줄 아는지를 묻는다. 대부분은 자전거 타는 것을 한순간에 배우게 된다. 그 때 클라이언트에게 처음으로 자전거를 혼자 탔을 때를 기억하라고 요청한다. 모든 사람은 처음으로 혼자 자전거를 탔을 때 스릴을 느낀다. 그것이 바로 성공 혹은 자신감이다. 그런 기술은 새로운 것이기 때문에 항상 불안을 동반한다. 그러나 당신은 클라이언트가 단지 자신감만을 기억하고 불안을 잊어버리도록 돕는다.
  일단 필요한 느낌을 가졌던 과거의 경험을 확인하면 그 경험을 다른 느낌을 확인하는 교량으로 이용한다. 클라이언트에게 아주 자세하게 기억해 내도록 요청함으로써 그들은 현재 상황에서 그 기분을 포착할 수 있다. 얼마간 노력했으나 성공하지 못하면 그 기억의 구체적인 면까지 끌어낼 수 있는 질문을 한다. 언제 그런 경험을 했나? 자신은 어디에 있었나? 누구와 같이 있었나? 어떤 옷을 입었나? 즉, 오감을 통한 회상을 할 수 있도록 아주 구체적인 질문을 하는 것이다. 이러한 질문들은 기억을 풍부하게 해주며 그 기억이 갖는 느낌을 쉽게 재경험하게 해준다.
  클라이언트가 구체적인 것을 기억하거나 필요한 느낌을 재경험하면 그 느낌을 계속 갖고 그가 이전에 느꼈던 것과 똑같은 방식으로 느낄 수 있게 하는 지침으로 그것을 사용하도록 한다. 이런 방식으로 당신은 그 시점으로 돌아가 일정한 방식으로 클라이언트를 경험하게 해주는 여러 가지 다른 경험의 기억들을 모은다.
  클라이언트가 그 기분을 기억해 냈다면 최소한 한 번은 그녀가 그런 느낌을 가졌었다는 것을 증명한 셈이다. 클라이언트가 그 기분을 재경험했다면 그녀는 아직도 경험할 수 있는 능력을 지니고 잇다는 것을 증명한 것이다. 누구나 좋은 느낌을 갖는 경험을 할 수 있었다면 그 경험은 결코 잊어버리지 않는다. 단지 잠자고 있어서 다시 깨우면 되는 것이다. 아주 제한적인 방법으로 내부 자원의 존재를 다시 일으켜 세우고 강화시키기 시작한 것이다.

현재 상태에서 경험을 만들어 내는 것
  과거의 경험을 기억하는 것 뿐 아니라 내부 자원을 강화시키기 위해서 현재 상황에서 그 경험을 만들어 내는 것도 가능하다. 우리 모두는 어떤 방법으로 기분을 좋게 만들 수 있다는 것을 안다. 만약 우울하거나 낙심되면 쇼핑을 하거나, 영화를 보거나, 무엇을 먹거나, 칵테일을 마시거나 친구에게 전화를 한다. 즉 대부분의 성인은 필요할 때 좋은 기분을 갖기 위해 자신을 달래는 방법을 알고 있다. 이것이 인생의 문제에 대처하는 한가지 방법이다.
  정말 우울하면 다른 사람에게 기분을 다시 좋아지게 하기 위한 방법을 요청한다. 너무 심하게 그런 느낌에 빠져 도저히 다른 방법이 떠오르지 않을 수도 있다. 그럴 때는 그 길을 보여 줄 다른 사람에게 의지한다. 가끔 당신 기분이 우울할 때가 있는 것과 클라이언트의 만성적이고 만연해 있는 부정적 느낌을 같은 선에 두는 것은 아니지만 유사점은 있다. 클라이언트도 역시 그것을 지적해 줄 사람이 필요한 것이다. 그들에게 어떤 경험을 해야 그가 필요로 하는 기분을 가질 수 있는가를 보여줄 사람이 필요한 것이다.
  클라이언트가 필요로 하는 그 경험을 확인하는 한가지 방법은 만약 자신이 클라이언트의 상황에 있다면 당신에게 무엇이 필요하겠는지를 스스로에게 묻는 것이다. 대안으로는 클라이언트가 느끼는 감정을 당신이 경험했던 때를 당신의 지나간 시간을 둘러보면서 생각해 보는 것이다. 어쩌면 클라이언트와는 다른 이유로 그렇게 느꼇을 수도 있었겠지만 느낌 그 자체는 유사한 것이다. 당신이 다르게 느낄 수 있었던 그런 종류의 경험이 클라이언트가 필요로 하는 것일 수도 있다는 것이다.
  지금까지 우리는 일반적으로 내부 장애는 특수한 기분상태를 동반한다는 것과 그런 부정적인 느낌과 대항하여 균형을 미룰 수 있는 내부 자원을 확인할 수 있다는 것에 관해 얘기했다. 이제는 한걸음 더 나아가서 바람직하고 긍정적인 내부 자원을 낳는 경험의 종류를 확인할 것이다.
  비관론자들은 우울과 공허감을 갖고 있기 때문에 희망적이고 자신감을 가져야 할 필요가 있다. 사람들은 향상되고 있다는 경험, 앞으로 진전하고 있다는 느낌이 있을 때 희망적으로 느낀다. 자신감은 성공적인 경험에서 생겨난다.
  비판주의자는 분노와 실패감을 느끼기 때문에 자신감과 만족감을 느낄 필요가 있다. 그들은 성취 경험으로부터 이익을 얻을 수가 있다.
  운명주의자는 해체감(disorganization)에서 비롯된 불안을 느낀다. 이런 사람은 통제감으로 비롯되는 이완감을 느낄 필요가 있다. 이들은 통제가 잘되고 있다는 것을 느끼는 경험이 필요하다.
  냉소주의자는 고독하기 때문에 신뢰하고 신뢰받는 느낌이 필요하다. 그들이 지닌 약점에도 불구하고 그들이 이해되어지고 수용되는 경험을 할 때 그런 느낌을 갖는다.
  물론 이런 설명은 아주 간단하지만 사람은 그렇게 단순하지가 않다. 그러나 어떻게 당신의 클라이언트에게 유용할 수 있는 경험을 만들어 낼 수 있는지를 생각하는 한가지 방법을 제시한 것이다. 어떻게 클라이언트가 성공, 성취감, 통제, 이해되어진 경험을 해야 하는지를 구체화하지는 않은 점을 주목하자. 단지 그런 종류의 경험이 우리가 내부 장애라고 불렀던 느낌을 만들어 낼 수가 있다는 것을 제시하려고 한 것이다.
  클라이언트가 필요로 하는 종류의 경험이 확인되어지면 그런 경험이 생겨날 수 있거나 클라이언트는 의미 있는 삶의 영역을 찾는다. 한가지 방법은 사정시 만들어진 문제 목록으로 돌아가는 것이다. 이 목록의 모든 영역은 클라이언트에게는 아주 중요한 것이어서 우리가 위에서 묘사한 그런 종류의 경험을 갖도록 당신이 도와줄 수 있는 영역이다. 당신이 해결하려고 선택한 문제영역이 클라이언트를 위해 필요한 경험을 제공해 주도록 사용할 원동력이다. 예를 들면, 가족 예산에 관한 일을 함으로써, 카드 놀이를 더 잘함으로써, 파이를 만드는 것으로, 아동관리를 잘 하는 것으로 자신감을 느끼게 할 수가 있지만 어떤 것은 다른 사람보다 그 클라이언트에게는 더 소중할 수 있다. 클라이언트에게 소중한 영역을 선택하고 그것에 대해 당신은 자신있게 느껴야 한다. 가능한면 당신이 향상을 가져올 수 있는 가능성이 많은 영역이어야 한다. 그러나 그 문제를 완전히 해결할 필요는 없다. 당신의 목표는 내부 자원을 강화시키도록 도와줄 일련의 경험을 클라이언트가 하도록 돕는 것이다. 당신이 먼저하고 나머지 부분은 클라이언트를 위해 남겨놓을 수도 있다.
  마지막 단계로 내부 자원을 동원하기 위해 클라이언트와 함께 일할 것을 계약했다. 이 단계를 마치기 위해 당신은 내부 자원을 동원하기 위해 문제해결을 포함시키는 것을 계약하는 것까지 연장해야 한다. 주 목적은 긍정적인 느낌을 갖는 것이지 문제를 해결하려는 것이 아니라는 것을 아주 분명히 해야 한다. 다른 것을 완전하게 하지는 못하지만 한가지 일을 하는 것은 가능하다.

과정 기록
  지난 주 Rosemary는 강하게 느끼고 싶은 욕구를 위해 노력할 것에 동의했다. 이번 주에 우리는 작업할 욕구에 초점을 맞추려고 노력을 했다. 나는 그녀에게 상당히 시급하게 해결해야 할 경제적 문제가 있다는 것을 지적했고 그녀 자신은 Arthur가 가장 큰 걱정이라고 말했다. 나는 Arthur 문제는 길고 느린 절차가 요구되는 문제지만 Rosemary가 아이들을 위해서 자신이 옳은 일을 하고 있다고 느끼는 것보다 더 중요한 것은 없다는 것을 알고 있었다. 만약 이 영역에서 우리가 어떤 일을 할 수가 있다면 그것은 두사람 모두에게 큰 도움이 될 거라고 느꼈다. 그래서 나는 Arthur를 위한 노력을 하는 것에는 동의했지만 대신 조만간에 어떤 큰 변화는 기대하지 말라고 경고했다.
  다음으로 우리는 정확하게 Arthur의 어떤 문제에 초점을 맞출지를 결정해야 했다. 학교에서 그 아이는 동기가 부족한 아이로 생각하고 있었다. 나는 그 아이가 엄마를 걱정하여 엄마를 혼자 두는 것을 두려워하는 아이로 보고 있었다. Rosemary는 Arthur가 자신은 바보라는 말을 여러 번 한 적이 있다는 말을 했다. 그래서 자신에 대한 부정적인 태도를 가져서 학교에서 최선을 다해 노력하지 않게 될까봐 두려워 하고 있었다. 나는 그런 생각은 어머니편에서의 생각이라고 여겨 그녀가 좀더 독립적인 사고를 하도록 격려했다. 그것이 Arthur의 문제라고 가정하는 것이 해가 될 것은 없다고 생각했지만 Rosemary가 정말 옳을지도 모른다.
  나는 Rosemary에게 아들의 시험 점수가 그동안 어떠했었는지 알고 있는지를 물었다. 그녀는 모른다고 했고 나는 내가 알아보겠다고 했다. 그녀는 아이가 학교 들어갈 때부터 읽기에 문제가 있었고 그것 때문에 항상 특수 학급에서 공부했었다고 했다. Arthur는 이 특수 학급은 바보 아이들이 가는 반이라고 자주 말했었다고 했다. Rosemary는 아들이 읽기에서 항상 한 학년 아래 수준에 있다고 생각했다. 또한 숙제를 집에 가지고 오는 적이 거의 없다고 했다. 자신이 그런 에너지가 없기 때문에 숙제 같은 것을 잘 챙기지 못한 것도 사실이라고 덧붙였다.
  Rosemary와 얘기한 후에 나는 아이를 위한 일을 하는 것에 더 많은 격려가 되었다. 이 부분에 대해서는 예전에 비해 훨씬 더 많은 관심을 갖고 활기 있게 참여하였다. 그녀는 아직도 수동적이었지만 자신에게 아들의 안녕이 중요하다는 것을 알 수 있었다. 나는 Arthur의 어떤 부분에 대한 일을 먼저 시작해야 할지에 대해 생각해 보라는 말을 하고 면접을 마쳤다. 왜냐하면 아들의 모든 것에 대한 것을 한꺼번에 하려고 하는 일이 생기지 않도록 하기 위해서였다. 즉 관리할 수 있을 정도로 문제를 작게 만들기를 원했기 때문이다. 나도 역시 생각해 보겠노라고 하면서 서로 생각한 후 다음 번에 만나 논의해 보자고 했다.


제 4단계 : 일련의 과업을 발전시키는 것
  내부 자원을 동원할 경험의 종류를 확인하고 클라이언트에게 의미가 있는 문제를 선택한 후에는 일련의 단계와 과업을 위해 각각 단계에서 필요한 경험을 작게 만드는 것이 다음 단계가 된다. 각 단계와 마찬가지로 과업은 클라이언트가 성취할 수 있는 수준까지 줄여야 한다. 클라이언트를 격렬하기 위한 당신의 주의 깊은 계획과 노력도 클라이언트가 필요한 경험을 성공적으로 할 수 있도록 보장할 수 없으면 헛수고가 되는 것이다. 당신은 각 과업과 단계를 성공적으로 만듦으로서 전체적인 성공을 보장할 수 있는 것이다.
  이 시점에서 경험이 부족한 사례관리자가 저지르는 가장 흔한 실수는 클라이언트에 대한 기대를 너무 높게 잡는 것이다. 즉 한꺼번에 너무나 많은 일을 하려는 것이다. 그 결과로 해결해야 할 일이 너무 많아지고 그것으로 인해 자신과 클라이언트가 모두 압도되어 버린다. 이런 느낌을 피하기 위해서는 성취가능한 단계로 줄이고 해야할 일의 범위도 줄이는 것이다.
  일의 범위를 제한하는 것에는 두 가지 방법이 있다. 첫 번째는 그 단계의 연계성을 확인함으로써 시간을 줄이는 것이다. 이렇게 두 번째는 첫 번째 다음에 하고 세 번째는 두 번째 다음에 하게 된다. 그러면 당신은 한 번에 한 단계씩만 성취하면 되고 그것이 성취될 때 까지는 다른 곳으로 움직이면 안된다. 직업을 찾아줌으로써 클라이언트가 자신감을 갖도록 도울 수도 있다. 이때도 먼저 어떤 종류의 일인지를 결정해야 한다. 그러고 난 후 구직광고나 게시판을 살펴보아야 한다. 다음으로는 일자리가 비어 있는 지를 알아본다. 다음으로 이력서를 넣고, 면접을 하고, 결과를 기다린다. 다시 전화를 하고 때로는 원하는 일을 갖지 못할 수도 있다. 이런 각각의 과정이 약간의 자신감을 키워줄 수 있다.
  다른 방법은 세분화함으로써 일 자체를 제한하는 것이다. 이것은 일의 각 부분을 각기 다른 사람들이 독립적으로 완수할 수 있도록 쪼개는 것이다. 예를 들면 당신은 클라이언트가 자신의 집안 일을 조직적으로 하도록 그녀와 함께 작업함으로써 클라이언트가 능력있는 사람으로 느끼게끔 도울 수 있다. 주말까지 집 전체를 깨끗이 하는 것은 어쩌면 너무 큰 일일지 모른다. 그러나 하루에 방한개씩 치우거나 하루에 두 시간씩만 청소하는 것은 가능할 것이다. 방 한 개를 치우고도 그녀는 기분이 좋아진다. 비록 집 전체를 치웠을 때의 성췩마에 비할 수는 없겠지만 가치있는 것이다. 집전체를 깨끗이 하는 것은 불가능한 일 같지만 그 일을 세분화하면 그 일이 끝날 때까지 성취감이 점점 증진될 것이다.
  일련의 단계와 과업을 위해서 필요한 경험을 쪼개는 과정은 당신의 창의력이 요청된다. 어떻게 성취할 것인가는 계획된 경험의 성질, 당신이 맡아서 일할 부분, 클라이언트의 지식과 기술에 달려 있다. 여기서 우리는 이러한 것에 대한 몇 가지 제안을 하려 한다.

자신의 경험을 이용하라
  클라이언트가 해야 할 많은 것은 당신이 사는 동안 이미 해본 일들일 것이다. 당신 자신의 경험을 반영해 보자. 그와 같거나 유사한 일을 당신은 어떻게 했었나를 기억한다. 당신이 그 일을 했을 때는 의식적으로 세분화하지는 않았을지라도 그 기억 속의 일들을 부분으로 나눈다. 대학에서 처음으로 과목을 신청할 때 얼마나 힘들었는지를 생각하자. 그러나 지난 후 다시 그것을 생각해 보면 그것이 얼마나 체계적인 단계였나를 알 수 있다. 다른 사람을 돕기 위해 다시 훑어 볼 때는 단지 그 단계의 조직적인 연계성을 지적해 주면 되는 것이다. 이와 같은 방식으로 복잡한 활동이 당신의 경험을 통해 손쉽게 할 수 있는 일련의 단계와 과업들로 쪼개지는 것이다.

당신이 했던 훈련 경험을 이용하라
  다른 사람을 어떻게 조직하고 준비시키는가를 이해하기 위하여 경험을 따로 하는 것은 불필요하다. 그 영역의 문제를 가진 클라이언트를 돕기 위해 임신을 하고, 수술을 하며 아이를 키워야 할 필요는 없는 것이다. 그런 것은 당신이 전문적 교육과 훈련을 받을 때 하는 것이다. 단지 타인의 경험을 이용하는 방법을 배우면 된다. 이러한 경험이 훈련과정에서 정식으로 전달되어졌다면 클라이언트에게 전달되어질 특별한 조직이 당신 내부에 이미 만들어져 있다는 것을 의미한다. 예를 들어 당신이 아동의 행동을 효과적으로 관리하는 구체적인 방법을 배웠다면 당신은 그 방법을 부분으로 쪼개어 그것을 클라이언트에게 교육하면 된다.

주변 사람들의 경험을 이용하라
  원조는 질문하는 것으로 가능해진다. 당신의 동료와 마찬가지로 당신의 지도감독자도 아이디어가 있을 것이다. 또한 옛 선생님과 같은 자문가도 있을 것이다. 이전의 클라이언트도 도움이 될 수 있다. 그 클라이언트에게 전화하여 질문하기보다는 그 클라이언트가 과업에 접근했던 방법들을 기억해 내고 그 접근 방식을 다른 클라이언트에게 이용하는 것이다.

본능(instinct)을 이용하라
  세분화하거나 연계하는 방법에 대한 느낌은 있으나 구체적 방법에 대한 생각이 전혀 나지 않으면 느낌이나 육감을 이용한다. 클라이언트는 스스로의 관점에 사로잡혀 있고 당신은 그렇지 않다는 것을 기억하라. 문제 해결에 대한 당신의 접근법을 클라이언트와 나누는 것이 클라이언트의 시각을 넓히는 것이 된다.
  일단 필요한 경험을 일련의 단계나 과업으로 줄이면 그것을 수행하는 것은 클라이언트에게 달려 있고 그것을 수행함으로써 클라이언트는 필요한 경험을 하게 된다. 사례관리자의 일은 클라이언트가 제 궤도로 가도록 지키고 격려하는 것이다. 즉 그에게 목적을 계속 회상시킴으로써 클라이언트를 지킬 수 있다. 내부 장애로 인한 고통과 과업을 수행함으로 얻는 긍정적 느낌을 회상시키는 것이다. 목적은 그 문제를 해결하는 것이 아니라 내부 자원을 개발하는 것이다.
  클라이언트가 과업을 완수하는데 어려움이 있다면 한 두 가지 정도의 문제가 있다는 것을 의미한다. 그 과업이 필요한 내부 자원을 만들어 내기에 부적절하거나 자신의 상황에서 부적절하다고 생각하거나 또는 너무 커서 그것을 해내는 것은 불가능하다는 생각을 하고 있는 경우일 것이다. 위의 어떤 경우든지 사례관리자는 계획 결함이라 부르고 그 문제에 대한 책임을 통감하고 적절하고 달성 가능한 것으로 그 과업을 재정의하여야 할 것이다. 재정의하는 것은 완전히 새로운 일련의 과업으로 확인되어져야 하는 것을 의미할 수도 있다. 성취 가능하다는 것을 보장하는 일은 클라이언트가 각 단계를 수행할 수 있도록 아주 작은 부분으로 세분화하거나 연계시킴으로써 가능해진다. 과업 적용의 연계성에 대해서는 제 8장에서 다루기 때문에 여기에서는 논의할 필요가 없을 것 같다.

과전 기록
  이번 면접을 하는 동안 나는 Arthur가 자신에 대한 태도를 향상시키는 것이 어떻게 그녀에게 강하다는 느낌을 주게 되는지를 물었다. 이것은 우리의 목적은 그녀가 강한 느낌을 갖는 것이고 따라서 그녀 마음 속에 아들을 돕는 것과 자신을 돕는 것 사이에는 강한 연계성이 있다는 것을 확실히 하기 위해서였다. 그녀는 잘 모르겠노라고 했다. 아들이 어머니가 필요할 때 도와줄 수 있다는 것을 아는 것이 그녀가 강하다는 느낌을 갖는데 도움이 될 것이라고 말해 주었다.
  우리는 Arthur의 문제는 실수로 자신을 바보라고 결론짓고 마치 자신이 바보인 것처럼 행동해 온 것으로 결정했다. Rosemary는 때로 아들이 실제로 장애 문제없는 아이라고 생각을 하곤 했다는 고백을 했다. 어쨌든 우리는 그것이 사실이 아니라고 가정하자는 것에 동의했고 그의 능력에 대해 어떤 말을 할 것인지를 알기 위해 아이의 성취도 검사 점수를 알아보겠다고 했다. 우리의 목적은 Arthur가 최소한 평균정도는 된다는 것을 설득시키는 것이었다. 이런 접근법을 아이에게 시도하는 것은 어머니와 선생님이 벌써 시도해본 일이기 때문에 하지 않기로 했다. 따라서 이번 전략은 보다 미묘하고 간접적이어야 한다는 것이었다.
  이 작업을 방해하는 세가지 문제가 있었다. 한가지는 너무나 뚜렷하고 다른 영역의 수행 능력에도 영향을 미치고 있는 Arthur의 읽기 실력이었다. 다른 한가지는 자신이 바보라는 것을 여실히 증명해 주는 학업성적이었다. 그래서 우리는 읽기와 학업성적을 향상시키기위한 어떤 것을 해야만 한다고 느꼈다. 세 번째는 아이에 대한 선생님의 태도였다. 그 아이를 좋아하시기는 하지만 만성적인 성적부진아였으므로 그 아이가 어떤 일을 했을 때도 격려나 인정하는 일이 거의 없었다.
  우리는 Arthur의 문제를 작게 나누었다. 그 아이는 격려와 긍정적 강화가 필요하다. 학교 성적을 올려야 한다. 읽기 능력을 향상시킬 필요가 있다. 나는 Rosemary에게 각각의 문제 모두가 큰 문제이기 때문에 시간이 오래 걸려야 한다는 것과 그렇다 하더라도 향상은 가능하다는 것을 강조했다.
  우리는 긍정적 강화는 어머니와 선생님이 해주어야 한다고 믿었다. Rosemary는 자신은 그렇게 하도록 노력하겠다고 했고 선생님께는 내가 말해 보겠노라고 했다. 그녀는 아들의 성적 부진의 주원인은 숙제하지 않고 시험 공부도 하지 않는 것과 같은 스스로 노력하지 않는 것이라고 생각했으므로 먼저 어머니의 도움으로 숙제를 철저히 하도록 하자는 데 동의했다. 마지막으로 학급 진도를 따라가기 위해서는 가정교사가 필요하다는 사실에도 동의했다.
  그녀 편에서 보면 여러 가지의 책임을 지게 되었다. 아들에게 이제부터는 숙제를 해야 하고 그것을 확인할 것이라는 말을 해야 한다. 아들이 숙제를 할 수 있도록 구체적인 시간과 장소를 마련해 주어야 하며 매일 그것을 일깨워 주어야 한다. 필요시에는 스케줄을 더 강화시켜야 할 것이다. 그녀도 아들이 공부하는 동안 지켜봐 주고 필요하면 할 수 있는 만큼이라도 도움을 주어야 한다. 가장 중요한 것은 매일 그 아이의 노력에 대해 칭찬과 긍정적인 말을 해줄 수 있는 어떤 점을 찾아내는 것이다. 이러한 스케줄이 자리잡으려면 며칠이 걸리겠지만 일주일 이내로 자리가 잡힐 것이라고 생각했다. 필요한 시간만큼 넉넉히 시간을 잡으라고 말해 주었다.
  학교 사회사업가를 통해 Arthur 담임 선생님과의 모임을 가지고 우리들의 계획을 설명했다. 그들은 성취도 검사에서 Arthur는 중간이었다고 했다. 그러나 문제는 그가 동기화되지 않은 것이라고 생각했다. 그래서 선생님들도 그것이 얼마나 작은 것이던 향상되었다는 작은 신호를 찾고 그런 것이 보였을 때 Arthur가 그것을 알도록 함으로써 그를 동기화하도록 노력하는 것에 동의했다. 가정교사를 찾는 문제에 대해서도 조언을 해 주었다.
  Rosemary에게 전문가정교사를 위한 돈은 없었으므로 나는 지방 대학의 자원봉사 프로그램을 알아보았다. 여러 명의 학생들이 이 일에 관심이 있었다. 문제는 대학생들은 단지 한 학기만 하겠다는 것이었다. 그것도 아주 못 구하는 것보다는 낫다는 생각을 해서 그녀에게 말했다. 그녀는 동의했으며 나는 그 학교의 자원 봉사 담당 직원과 접촉하여 학생을 오게 하는 것을 그녀의 과업으로 맡겼다.
  이것은 Rosemary가 준비되어진 것보다 더 많은 작업을 요구했다. 몇 주일이 지났으나 가정교사에게 전화하는 것을 잊었다고 말했다. 나는 내가 그 학교에 먼저 연락을 했으므로 내가 다시 연락을 하는 것이 더 나을 것 같다고 하고 다음에는 내가 그 학생이 Rosemary에게 전화하도록 부탁하겠다고 했다. 그러나 가정교사에게 상황을 설명하고 가정교사가 그들이 필요한 것을 제공해 줄 수 있도록 만드는 것은 그녀의 일이라는 것을 강조했다. 이런 방법으로 일이 진행되었을 때 그녀는 일을 아주 잘 처리했다.
  이 모든 과정을 지나는 동안 그녀의 태도는 열정적이라기 보다는 관심 있어 하는 정도였다. 내 질문에 반응은 신속했지만 스스로 무슨 아이디어를 내는 적은 거의 없었다. 나는 그녀가 이 모든 것을 나의 계획으로 만들어서 만약에 실패했을 경우 자신은 그것을 거부하려고 한다는 것을 느꼈다. 그러나 만약 성공하더라도 그녀는 성취감은 느낄 수가 없을 것이다. 그래서 나는 매 단계마다 그녀를 더 많이 포함시키려고 노력했다. 나는 그녀의 분명한 허락이 없이는 아무런 일도 하지 않았으며 모든 결정에 그녀가 참여할 것을 고집했다. 나는 아이디어와 대안을 제공했고 그녀로 하여금 선택하도록 했다. 이런 방법으로 이 모든 것이 가능한 한 내가 아닌 그녀의 계획이 되도록 노력했다.


제 5단계 : 결과를 해석하는 것
  내부 장애에 깔려있는 일반화는 일반화가 갖는 일관성 없는 정보를 취하게 하는 것으로 클라이언트의 능력을 제한시킨다. 즉 일반화는 실제로 존재하는 성공의 신호를 무시하는 것이다. 내부 자원을 동원하기 위한 마지막 단계는 클라이언트에게 중요한 경험을 확인하고 해석하여 클라이언트가 성취를 인식하고 좋은 감정을 깨닫게 하는 것이다. 어떤 사람은 좋은 느낌을 갖는 것이 너무나 낯설어 그런 일이 생겨도 인식하지 못하거나, 무시하건, 감해버린다. 이런 것은 비관론자가 작은 성공은 충분치 않다고 해석하고나 운명론자가 성공은 단지 운이 좋아서 생겼기 때문이고 계속되지는 않을 것이라고 해석하기 때문에 생겨난다. 다른 사람들은 그 성공을 상대방의 탓이거나 그사람들의 숨겨진 동기 때문으로 돌린다. 이 모든 경우에서 그들은 스스로에 대한 좋은 느낌을 가질 기회를 부인하고 있다.
  사례관리자는 이런 문제를 예상하고 클라이언트가 자신에게 점수를 주려 하지 않거나 당연히 주어야 할 곳에 주지 않는 경향이 있어서 실제로 존재함에도 불구하고 확인하지 못하는 경향이 있다는 것을 지적함으로써 해결할 수 있다. 따라서 매번 경험을 한 후 혹은 과업과 단계가 완수된 다음에 어떤 느낌을 갖는지 확인해야 한다. 이것의 초점은 내부 자원을 개발하는 것에 있다는 것을 클라이언트에게 회상시킨다. 또한 어떤 느낌을 가져야 하는지를 말하는 것도 필요하다. 자신에 대해 좋은 늒미을 거의 갖지 못한 사람의 경우는 그런 일이 생겨도 알지 못한다. 마지막으로 그 기분을 구체적으로 명명하는 것이 도움이 될 수도 있다. 때로 사람들은 기분이 좋다는 것은 알지만 그것이 자신이 얻기 위해 노력해 왔던 바로 그 느낌인지를 알지 못한다. 따라서 사례관리자는 그것을 분명히 해줄 필요가 있는 것이다.
  사례관리자는 문제해결을 위해 지나치게 세세한 것까지 다루어 내부 자원을 동원하려는 목적을 잊어버리지 않도록 노력해야 한다. 악어잡기에 바빠 원래의 목적이 습지의 물을 빼내는 것이라는 것을 잊어 버린다는 농담이 있다. 이 농담은 사례관리자가 너무 바쁠 때 어떤 일이 생겨나는지를 정확하게 보여준다. 과업을 정의하고 수행하는데 있어서 세부적인 것에 너무 매달리기 쉬운데 그렇게 되면 과업이 한가지 완수되면 모든 일이 끝난 것 같이 느낀다. 우리의 일은 자신이 아니라 클라이언트가 내부 자원을 경험할 때까지 끝나지 않는다는 것을 알아야 한다.
  성공했을 대보다 오히려 과업이 실패했을 때 원래의 목적을 기억하기 쉽다. 성공은 때로 목적을 가려 버린다. 가족이 필요한 의료 보호를 받는 것과 관련된 일련의 과업을 위해 클라이언트와 일하고 있다고 가정해 보자. 모든 것이 다 잘되어 그들이 필요한 보호를 받는다. 그러면 일반적인 경향은 모두가 느슨해져서 다른 문제 혹은 과업으로 바로 옮겨가 버리게 된다. 그럴 경우 당신은 그 과업이 클라이언트가 자신의 환경에 대한 통제감을 느끼도록 노력해왔다는 사실이 불분명해지게 된다. 클라이언트에게 이 이야기를 하기 전까지는 그 목적에 도달하는 것을 확실히 할 수가 없다.
  성공했을 때와 클라이언트에게 내부 자원의 존재함을 강조할 때 당신은 다른 원조자들을 보다 효과적으로 사용하는 장기 목표와 그 자원의 존재함을 연결시킬 수 있어야 한다. 예를 들면 비판주의자의 경우 스스로에 대한 자신감을 갖게 되니 다른 사람을 덜 원망하게 되었다는 것을 알게 될 것이다. 냉소주의자도 일단 신뢰관계가 생겼으니 또 다른 신뢰관계를 갖기가 쉬워졌다는 말을 할 수 있게 된다. 이와 같은 방법으로 당신은 클라이언트를 계속 제 궤도에 올려놓을 수 있다.

과정 기록
  Arthur의 태도를 향상시키기 위한 계획을 수립한지 이제 3개월이 된다. Arthur는 지난 주일에 중간 성적표를 받았고 Rosemary와 나는 그것으로 우리의 진보 상태를 살펴보기로 했다. 때로 다른 문제를 위한 노력은 산만하기도 했지만 아들을 위한 그녀의 노력은 비교적 일관성이 있었다. 나는 그녀가 자신에게 얼마나 많은 점수를 주고 있는지를 알아보기 위해 내가 말하기 전에 그녀가 스스로 지금까지의 일을 평가해 보도록 고집했다.
  내가 예상했던 대로 그녀의 아들의 성적이 아직도 매우 나쁘고 자신은 그것으로 실망하고 있다고 했다. 내가 점수를 구체적으로 물었을 때 두 과목은 약간 향상되었고 다른 과목도 성적이 더 떨어지지 않았다는 것을 알게 되었다. 성적은 여전히 나빴지만 진급은 했고 더군다나 약간의 향상이 있었다. 나는 그 점을 지적했고 그녀도 그것을 인정했다.
  나는 아들을 칭찬하기 위한 그녀 스스로의 노력에 대해 물었다. 정기적으로 이것에 대해 이야기를 나눌 때마다 나는 그녀가 전반적인 평가를 하기를 원했다. 나는 그녀에게 자신의 "성적"을 매겨 보라고 했다. 그녀는 열심히 하기는 했지만 그녀가 이루어 내야 할 만큼은 잘하지 못했다고 했다. 어떨 때는 칭찬하는 것을 잊어버렸고 또 어떤 때는 칭찬을 할 만한 새로운 것을 찾지 못했다. 숙제를 하기 위한 시간을 정규적으로 마련한 것은 성공했고 자신도 아들을 도우려고 노력했다고 했다. 때로 그는 집에 숙제를 가지고 오지 않거나 숙제가 없다고 하면서 하지 않으려고 해서 일을 어렵게 만들기도 했다. 최근에 그녀는 새로 공부할 것이 없다고 주장하면 옛것을 복습하도록 만들었다. 주중에는 반드시 한시간 동안은 숙제를 하고 그것을 마치기 전에는 TV를 못 보게 했다.
  그녀는 우리 목표 중 한가지가 Arthur가 자신에 대한 태도를 향상시키는 것이었다는 것을 잊어버린 듯했다. 내가 그것을 지적했을 때 그녀는 정말 그것을 거의 잊어버리고 있었다고 했다. 나는 그 문제가 예전처럼 그렇게 심각하지 않다는 것을 의미하는 것이기 때문에 잊어버린 것은 좋은 징후라고 해주었다. 그녀는 동의했고 실제로 Arthur는 수주 일간 자신이 바보라는 말을 한 번도 한 적이 없었다고 했다. 지금은 그 말을 숙제를 하지 않고 시험 준비를 하기 싫을 때 핑계로 사용하곤 한다고 했다. 그녀는 이 문제에 확실한 진전이 있었다고 생각했다.
  전체 점수로는 아직도 해야 할 일이 많이 남아 있으므로 점수로 "미"를 주기를 원했다. 비록 그 정도도 많은 향상이었기는 하지만 나는 그 점수가 아직 얼마나 할 일이 남아있나를 위한 점수가 아니라 지금까지 얼마나 많은 일을 했나에 대한 것이기 때문에 "우"를 주어야 한다고 했다. 아들을 격려하는 일을 더 열심히 했다면 "수"도 받을 수 있었을 것이라고 동의했다.
  선생님도 약속을 지키고 계신다고 했으며 Rosemary는 아들이 선생님께서 그에게 해주신 특별한 코멘트에 대해 여러 번 말하는 것을 들었다고 했다. 나의 신속함에 대해 그녀는 계획을 수행할 때 선생님의 협조에 감사하면서 그 점수를 나에게 주려고 했다. 나는 단순히 메시지를 전해 준 사람이고 그 메시지는 그녀의 것이라고 말했다.
  가정교사도 좋은 사람을 만났으며 그녀는 그 일을 얘기할 때 미소를 지었다. 아이들을 위해 가정교사로 자처한 젊은 여학생은 많은 에너지와 열정을 가진 교육학 전공자였다. Arthur도 그녀를 좋아했으며 그녀가 올 때를 기다렸다. 그녀는 Arthur에게 공부가 재미있는 것이라는 점을 알게 해주었다. 그녀는 개인용 컴퓨터도 가지고 있어 Arthur가 해보도록 하고 컴퓨터로 같이 공부할 수 있는 자료도 구입했다. 이일이 Arthur를 자신이 영리하다고 느끼게 했고 집에서 계속 그 얘기를 떠들어댔다. 그 가정교사는 아이에게 매우 흥미를 느껴 다음 학기에도 특별 연구 과정으로 계속 Arthur와 일할 수 있게 요청하였다. 가정교사가 오게 된 것에 대해 매우 행복해 하였으나 그것도 자신에게 점수 주는 것을 거부했다.
  아들 문제를 해결하기 위한 그녀의 기여가 그녀 자신을 더 강하게 느끼게 해주었는지를 물었다. 그녀는 너무 바빠서 더 이상 자신에 대한 생각을 할 수가 없었다고 했다. 나는 그건 좋은 일이라고 했다. 아직도 너무나 많은 날을 조그만 것도 할 수 있는 힘을 찾기가 힘든 상태에서 때로는 지난 몇 달간 자신이 얼마나 많은 일을 했나를 발견하고는 놀랐다고 했다. 이런 것을 생각하는 것이 그녀를 강하게 하느냐고 물었다. 그녀는 가끔 더 강해졌다고 느끼기는 했지만 그것이 오래 지속되지는 못했다고 했다. 나는 그녀가 강하다고 느낄 수 있는 능력을 깨닫는 한 그것은 별 문제가 되지 않는다고 그녀에게 말했다. 그리고 우리는 좋은 시작을 해냈고 지속적으로 노력하면 그녀도 계속 강하게 느낄 것이라고 했다.
  이제 자원을 동원하는 과정에 대한 설명은 마쳤지만 사례관리자의 일이 그것으로 다 끝난 것은 아니다. 그 과정은 계속되어야 한다. 클라이언트가 내부 자원을 한 번 경험했다고 해서 아무런 도움 없이 다시 그 일을 할 수 있다는 의미는 아니다. 내부 장애에 대한 일반화가 너무 강해서 같은 힘을 가진 내부 자원을 개발하기 위한 작업을 위해서는 굉장한 노력이 요구된다.
  내부 장애는 근육과 같다. 그것의 존재가 일단 확인되더라도 반복적인 사용을 통해서만 더 강해질 수가 있는 것이다. 만약 무시하면 위축된다. 내부 장애와 균형을 갖추기에 충분히 강한 일반화가 되기 전에 클라이언트는 그 자원의 실제를 수십 번 어쩌면 수백 번 경험해야 한다. 다행히 여기서 말한 것처럼 그렇게 많이 반복해야 할 필요는 없다. 일단 그 과정이 익숙하게 된 사례관리자는 지름길을 발견할 수도 있고 5단계를 다 거치지 않고도 클라이언트가 중요한 느낌을 갖도록 만들 수 있다.
  그 경험을 강화시키기 위해 자원은 다양한 맥락에서 사용되어져야 한다. 이러한 맥락은 다른 욕구가 해결되어져야 할 때 그리고 다른 일련의 과업이 정의되어질 때는 변화되어진다. 내부 자원을 개발하는데 있어서의 초점은 배경은 변화해도 일관성과 방향을 제공해 준다는 것이다. 즉, 사례관리자와 클라이언트가 숲에서 길을 잃지 않도록 돕는 것이다.
  이것이 계속되면 내부 자원과 내부 장애가 서로 균형을 이루기 시작하는 시점이 온다. 이것이 생겨나면 당신은 클라이언트를 다른 원조자와 연결하는 것을 생각하기 시작해야 한다. 시간이 되었다는 것을 아는 한가지 방법은 클라이언트에게 묻는 것이다. 만약 긍정적인 반응을 얻게 되면 제 6장에서 기술한 그 연결방법을 사용하도록 한다. 그것은 어떤 문제 영역에 대한 작업의 한 부분으로서의 과업으로 만들 수 있다. 이것이 약간 이르긴 했지만 본 사례에서 사례관리자가 Rosemary에게 자원봉사 가정교사에게 연락하도록 시도한 것이다.
  시간이 적절하다는 것을 알 수 있는 다른 방법은 내부 장애와 관련된 행동의 감소가 있는 것이다. 만약 비판가가 다른 사람을 덜 원망하거나 운명론자가 덜 충동적이 되면 이전의 일반화를 덜 사용하게 만드는 무엇이 클라이언트의 내부에서 일어나고 있다는 것을 알 수 있다. 즉, 내부 자원이 자리를 잡고 있다는 것이다.
  내부 자원은 계속 강해질 것이고 매번 새로운 경험을 할 때마다 클라이언트에게는 더 쉬워진다. 결국 클라이언트는 이전의 일반화가 유일한 방법이 아니라는 것을 깨닫게 된다. 자신과 다른 사람에 대해서도 생각을 달리하는 방법이 있다는 것도 알게 될 것이다. 이전의 사고방식을 버리지 않고도 그는 이 일을 해낼 수가 있을 것이다. 그는 자신을 위한 권리를 강화하고 강력하게 할 수 있는 일련의 아이디어를 첨가하게 될 것이다.


요  약
  본 장에서 우리는 내부 자원을 동원하기 위한 5단계 과정을 기술했다. 내부 자원은 내부 장애로 인해 생겨나는 기분상태의 반대인 긍정적인 기분상태다. 만약 그 자원이 개발되기만 하면 그것은 장애와 대치되는 균형을 만들어내고 에너지 자원으로 활동하게 된다. 그러면 사람들은 그 에너지로 원조도 좀 더 효과적으로 얻고 사용할 수 있게 된다. 이 과정에서의 5단계는 다음과 같다.
1. 내부 장애의 성질을 확인한다.
2. 내부 자원을 확인한다.
3. 내부 자원을 동원할 일련의 경험을 만들어 낸다.
4. 필요한 경험을 일련의 단계와 과업으로 줄인다.
5. 결과를 해석한다.
  위의 단계가 다 끝났다고 하더라도 사례관리자의 일이 다 끝난 것은 아니다. 원조를 수용하도록 클라이언트를 준비시킨 후에도 더 해야 할 일이 남아있다. 이제 우리는 원조자와 피원조자의 평형상태에 대한 측면으로 관심을 돌려야 한다. 따라서 다음 장에서는 원조자 여러 명의 일을 조정하는 것과 원조과정 동안 클라이언트가 동기를 지속적으로 유지할 수 있도록 하기 위한 몇 가지 방법을 살펴 볼 것이다.