분리
(Disengagement)
본 장에서는 우리는 사례관리 과정에 대한 논의를 결론지으려 한다. 이것은 결정, 특히 분리에 관한 결정을 내리기 위해 클라이언트와 지금까지 진행한 일들에 대한 평가의 필요성과 평가방법을 다루는 것이다.
본 장에서는 다음의 내용을 제시할 것이다.
* 평가와 분리의 주요 쟁점들에 대한 논의
* 평가의 세 가지 수준을 활용하는 법
* 클라이언트가 준비할 준비가 외어있는지를 알려누는 신호들
* 시간의 경과에 따른 사례관리자 역할의 변화 검토
평가 쟁점들
평가에서 우리는 목적에 비추어 일들이 얼마나 잘진행되었는지를 묻게 된다. 평가는 우리가 제 8장에서 논의한 것을 점검하도록 요구하는데, 이를 통해 클라이언트가 얼마나 진전을 보이고 있는지를 파악하게 된다. 우리가 수집하는 정보는 체계적이고 클라이언트의 목적에 관련된 것이어야 한다. 그러나 평가하기 위해서 항상 끝까지 기다려야 하는 것인가? 아니면 과정 내내 판단을 내려야 하는 것인가? 우리는 앞에서 사례관리자가 자신이 궤도에 제대로 있는 것인지, 아니면 변화하는 여건 때문에 계획을 수정하여야 하는지를 파악하도록 돕는 형성평가(formative evaluation) 개념을 언급하였다. 그러나 사례관리자가 클라이언트와의 분리를 고려하게 되면서 클라이언트와의 작업이 전반적으로 성공적이었는지를 파악하도록 돕는 총괄평가(summative evaluation)의 개념을 더 많이 활용할 것이다. 클라이언트와 분리를 시작할 수 있는지 결정하기 위해서는 클라이언트와 한동안 일을 한 후에 총괄평가를 활용한다. 형성평가와 총괄평가 모두 클라이언트에 대한 독특한 정보를 수집함으로써 클라이언트에 관한 결정을 내리게 된다.
클라이언트의 진전을 사정하기 위해 내려진 평가와 기관의 책임성을 위해 내려진 평가 사이에는 긴장이 있게 된다. 기관이 살아남기 위해서는 기관의 모든 클라이언트를 포함하는 통일된 평가 정보를 갖는 것이 반드시 필요하다. 그 정보는 통계적 형태로 요약되어져야 하는데, 이것은 부분적으로 마치 모든 클라이언트가 서로 유사한 것처럼 행동한다는 의미가 된다. 분리시 우리의 초점은 클라이언트의 진전을 평가하는데 있는 것이지 모든 클라이언트가 유사한 것처럼 행동한다는 것을 증명하는데 있는 것이 아니다. 우리는 클라이언트가 어떻게 서비스를 받았는지에 따라 차이가 나게 하는 평가를 할 수 있다.
분리 쟁점들
대인 서비스에 있어서 사례를 종결하는 것은 일반적으로 어려운 일이다. 이 책의 앞부분에서 우리는 사례관리자를 여행사 직원으로보다는 여행의 길동무로서 언급하였다. 여행 동료가 없이 혼자서 갈 수 있다고 보여질 때, "이제는 너를 혼자 보내기로 결정했어"라고 어떻게 말할 수 있겠는가? 당신은 클라이언트와 관계를 형성하기 위해, 그리고 그의 인생에 있어 중요한 부분이 되기 위해 오래동안 열심히 노력해 왔다. 문제가 해결되기 시작할 때까지 오랜 기간에 걸쳐 이 관계를 유지하기 위해 할 수 있는 모든 것을 해왔다. 여러 가지 방법으로 당신은 클라이언트가, 비록 직접적인 도움은 아닐지라도, 적어도 지지를 받기위해서는 클라이언트가 당신에게 의지할 수 있다고 말하여 왔다. 클라이언트는 자신의 일생을 다시 만들어 가면서 필연적으로 당신을 새로운 인생의 중요한 한 부분으로 만들었다. 클라이언트에게 있어 당신이 포함되지 않은 새로운 인생에 적응하는 것은 어려운 일일 수도 있다. 클라이언트에게 있어서 당신의 중요성을 과소 평가하지 말아야 한다.
클라이언트
사례관리에서 우리는 효과적인 원조관계를 형성하는데 많은 어려움이 있는 사람들과 일을 한다. 우리는 그들이 우선 우리로부터 도움을 받아들이게 하고, 후에는 다른 사람으로부터 도움을 받아들일 수 있도록 격려한다. 이렇게 해나가면서 클라이언트에게 우리를 이용할 수 있다는 암시적 약속을 하게 한다. 우리들의 지속적인 유용성은 클라이언트로 하여금 세상에는 그들이 필요로 할 때 도움을 위해서 의지할 사람이 있다는 것을 알게 해준다. 종결의 가능성을 꺼냄으러써 유용성이 제한적이라는 것을 알려야 한다. 어떤 클라이언트는 당신의 도움없이 혼자의 힘으로 살아간다는 것을 생각하는 것 자체가 매우 두려울 수도 있다.
클라이언트는 이런 불안에 대해 여러 가지 방식으로 반응한다. 어떤 클라이언트는 화를 내고 마치 당신이 그들을 배반한 것처럼 행동한다. 어떤 클라이언트는 위축되거나 우울해 한다. 어떤 클라이언트는 당신을 거부하거나 당신이 어쨌든 하나도 도움이 되지 않았다고 주장하는 식으로 불안을 나타낸다. 그러나 어떤 사람들은 계속 당신과 적극적으로 연관되기 위해 더 혼란스런 문제들을 제시한다. 이런 클라이언트에 대해 우리는 책임감을 계속 가지면서도 혼자의 힘으로 도움에 접근하는 능력을 향상시키도록 도울 필요가 있다. 또한 우리는 도움이 더 많이 필요할 수도 있는 사람들을 역시 고려해야 한다. 기존의 클라이언트에 대한 책임과 새로운 클라이언트에 대한 책임을 비교 검토하는 것이 필요하다.
사례관리자
사례관리자 역시 분리하는데 있어서 문제를 가질 수 있다. 보살핌은 좋은 사례관리자의 필수적인 자질이다. 그러므로 당신이 돌봐왔던 클라이언트와의 관계를 분리하는 것은 쉽지 않다. 어떤 클라이언트와는 헤어지는 것이 특히 힘들다. 우리 모두는 나름대로의 독특한 유형을 접하게 될 것이다. 어떤 사례관리자들은 조심스럽게 의존하면서 도움에 대해 몹시 고마워하는 사람들을 거절할 수 없다고 느낀다. 또 어떤 사례관리자는 열심히 노력하지만 아주 취약한 클라이언트를 계속적인 보호가 필요한 사람으로 본다. 이들 모두가 합당하며 타당한 느낌들이다. 그러나 한편으로 클라이언트는 내 가족은 아니므로 우리늬 목적은 그들이 우리의 도움없이 해나갈 수 있는 능력을 개발하도록 돕는 것이다.
지금가지 우리는 마치 클라이언트가 사례관리자의 도움 없이 해나가는 방향으로 전환을 해야 할 시기 가 분명한 것처럼 기술하였다. 그러나 어떻게, 언제 이런 전환을 해야 하는지를 알겠는가? 우리는 클라이언트가 사례관리자로부터 독립할 준비가 되어 있는지를 알려주는 신호들을 제시하겠다. 모든 클라이언트가 각자의 힘으로 도움을 청할 준비가 되는 것은 아니다. 제 4장에서 논의하였듯이 장애가 있는 클라이언트들은 생애에 걸쳐 사례관리자의 보호나 시설보호가 필요할 것이다. 사후보호를 받는 많은 만성환자들도 지역사회에 남아있기 위한 도움을 얻는데 있어서 누군가의 원조가 지속적으로 필요할 것이다. 그러나 어떤 클라이언트들은 언젠가는 분리를 하게 된다.
전적으로 사례관리를 받던 상황에서 다른 상황으로 전환하는데는 연속선이 있다. 많은 클라이언트들은 자신의 향상된 능력과 원조망을 상용하여 그들이 필요로 하는 도움을 얻을 수 잇다. 어떤 클라이언트는 그들과 특별한 관계가 있는 "의미있는 사람들"의 도움이 있어야만 해나갈 수 있다. 또 어떤 클라이언트는 좀더 구조적이고 보호받는 환경으로 되돌아갈 필요가 있을 것이다. 각각의 사례는 다른 접근을 필요로 한다. 기관의 정책과 목적은 분리에 관한 우리의 결정과 대안들에 커다란 영향을 미칠 수도 있다.
평가
평가의 목표와 활용
우리는 평가를 사례관리에 있어서의 지속적 사정활동의 일부분으로 간주한다. 평가할 때 우리는 발생되고 있는 일이 발생할 것으로 기대하였던 것과 얼마나 잘 부합되는 지를 검토한다. 평가는 계획의 한 부분으로서, 행하기로 했던 것들을 누가 하고 누가 하지 않았는지를 계속 파악하는데 활용된다. 가장 중요한 점은 평가는 다음에 해야 할 일에 대해 결정할 수 있도록 안내한다는 것이다.
형성 평가는 처음 클라이언트를 만난 때부터 시작된다. 기관의 인테이크 과정에서는 클라이언트가 기관에서 제공되는 사례관리 서비스에 적합한지에 대해 평가한다. 이 초기 과정 동안 우리는 필요로 하는 도움을 구하고 활용하는 클라이언트의 적성과 능력에 대해 평가한다. 사정에서 발견된 자원들은 그것들이 사회의 요구와 클라이언트의 욕구를 적절하게 충족시킬 수 있는지에 대해 평가된다. 초기 사정의 가장 중요한 부분은 나중에 클라이언트의 변화된 상황과 비교하는데 사용될 수 있는 정보의 기초선을 수립하는 것이다. 이렇게 되면 실제로 향상이 있었는지 혹은 악화되었는지 여부에 대해 평가할 수가 있다.
평가의 가장 중요한 기능은 결정하는데 필요한 정보를 제공하는 것이다. 일들이 진척되어 가는 것을 보면서 우리는 다음에 해야 할 일을 결정해야 한다. 만약 개입이 성공적으로 보여진다면 계획의 다음 단계를 밟을 수 있다. 예를 들어, 한 편모가 부모 교육 강좌를 통해 십대의 딸을 효과적으로 지지하고 훈육하는 방법을 배웠다. 그녀의 계획에 의하면 이제 딸이 자신보다 한시간 일찍 집에 도착한다 할지라도 훈련 프로그램을 시작할 수 있을 것이다.
한편, 우리의 계획대로 일들이 진행되지 않을 수 있다. 그때는 성공할 가능성을 높이기 위해 전략을 수정해야 할 필요가 있을 것이다. 노력에 대한 결과를 평가하는 것은 현재의 노력을 계속 할 것인지 혹은 다른 시도를 해야 할 지에 대한 새로운 결정을 하게 만든다. 예를 들어, 자녀를 위한 특별 피복비를 얻기 위해 ADC 직원을 접촉한 한 어머니가 기금이 더 이상 없다는 말을 들었다. 사례관리자는 기금을 얻기 위해 협상자나 옹호자로서 개입할 수도 있으며, 혹은 아동의류 기구로부터 필요한 옷을 얻기 위해 여성청년연맹(Junior League) 어머니들의 모임을 활용할 수도 있다. 사례관리자와 클라이언트는 어떤 선택을 할지 결정하기 위해 그들 노력의 결과에 대한 평가를 활용할 수가 없다. 오히려 당신은 과정동안 수정을 할 수 있다. 사례관리자가 하는 평가의 대부분은 이런 종류의 형성평가이다.
당신은 일단 목적과 방법을 세운 후에 방법을 바꾸는 것은 부정확한 평가를 초래할 수 있다고 들었을 수도 있다. 이러한 경우는 한가지 기술이 다른 기술보다 나은지를 평가하는데 관심이 있는 연구자들에게는 적절할지 모른다. 그러나 사례관리자로서 우리의 관심은 클라이언트가 도움을 효과적으로 구하고 활용하는 방법을 배우도록 돕는데 있다. 이것은 어던 한가지가 효과가 없을 때에라도 포기할 필요가 없다는 것을 의미한다. 즉 효과가 있을 수 있는 다른 것을 시도해 볼 수 있다는 것이다.
다른 종류의 평가는 총괄 평가라고 불린다. 이것은 마지막에 일들이 충분히 잘 되었는지 아닌지를 결정하는데 사용된다. 사례관리자들은 클라이언트와 분리를 해야 할 지의 여부를 결정할 때 기본적으로 이 평가 방법을 사용한다. 이에 대해서는 분리에 관한 부문에서 더 논의하기로 한다.
평가의 수준
평가의 수준에는 세 가지가 있다 : 결과, 노력 그리고 적합성이다. 이 세가지 각각은 전반적인 평가과정에선 중요하다.
노력
때때로 우리는 전략을 가지고서 계획한 것들이 실행되어졌는지 여부를 파악해야 한다. 이것이 노력에 대한 평가이다. 초기 단계에 있는 클라이언트에게 노력은 평가의 아주 중요한 영역이다. 냉소적이거나 저항적인 클라이언트로 하여금 비록 합격은 못한다 할지라도 수업에 가는 노력을 하게끔 하는 것은 향상을 위한 주요한 변화가 될 수 있다. 공식적 원조자에게 있어 노력성을 평가하는 것은 중요하다. 서비스 제공자가 기대하였던 결과를 성취하는 것이 항상 가능한 것은 아닐지라도, 우리는 클라이언트와의 계약시 약속되었던 서비스를 실제적으로 받았는지를 결정해야 한다.
결과
우리가 시도했던 것이 효과가 있었는지 없었는지를 결정하는 것은 평가의 중요한 수준이 된다. 이것은 결과 평가 또는 성과 평가라고 불리며, 우리의 전략을 활용한 것이 목표를 성취하게 하였는지를 질문해 보는 것이다. 예를 들어, 특수한 훈련을 받았기 때문에 클라이언트가 자녀를 때리는 대신 효과적으로 훈육하기 위한 행동수정 기법을 활용할 수 있는가를 묻는 것이다.
적합성
적합성 평가는 성취된 결과들이 본래의 문제를 해결했는지, 아니면 어느 정도 문제가 경감되었는지 결정하는 것을 의미한다. 예를 들어, 요양원 자리를 구하고 있는 한 클라이언트는 GED훈련을 수료하고 시험에 합격하였으나 요양원 협회에서 정규 고등학교 자격증을 요구하기로 결정했다는 것을 알게 되었다. 알코올 중독자가 금주를 유지하도록 돕는 것이 기대하였던 바대로 아내 학대를 중단시키지 못할 수도 있다. 적절한 결과란 성과가 기대하였던 목적을 충분히 달성하는 것을 의미한다.
우리는 평가의 세 가지 수준을 구별하였다. 그래서 사례관리자는 단지 노력성만을 평가하지는 않을 것이다. 예를 들어, 사례관리자가 클라이언트의 특수한 욕구를 충족시키기 위해 클라이언트를 고안된 프로그램에 참석토록 한다면, 이제 해야할 일이라고는 그들이 확실히 프로그램을 끝마치도록 하는 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 우리는 추가 질문을 해야 한다. 프로그램을 활용하려는 결정을 하면서 사례관리자와 클라이언트는 어떤 구체적인 결과를 기대할 것이다. 따라서 그 활동이 이와 같은 결과를 가져왔는지를 질문해야 한다. 만약 그렇게 되었다면 다행이다. 그러나 우리는 또한 그런 결과가 기대했던 장기 목적을 발전시켰는지에 대해 알아야 할 필요가 있다.
우리는 그것들이 새로운 문제들을 유발하였는지에 대해서도 알아야 한다. 어떤 클라이언트는 자기 주장 훈련을 마치고 기술들을 잘 발전시켰다. 그러나 남편은 그녀가 너무 두렵게 여겨져서 그녀를 떠났다. 그녀의 자존감은 추락했을 뿐아니라 그녀는 편모가 되는 새로운 문제를 갖게 되었다. 말할 것도 없이 이것은 정말 끔찍한 이야기이다. 여기서의 요점은 평가의 세 가지 수준을 고찰하는 것 뿐 아니라 부작용 또한 고찰할 필요가 있다는 것이다. 지금까지 평가의 세가지 유형을 개괄적으로 살펴보았으므로 이제 평가의 구체적인 기법들을 살펴보기로 한다.
평가시 목적을 사용하는 것
우리는 제 5장에서 목적이 평가를 용이하게 해주는 방법들에 대해 언급하였다. 평가를 위한 목적의 중요성을 보여주고 이 장에서 설명된 평가의 형태들을 제시하기 위해 제 5장에서 시작했던 사례를 사용하겠다.
다시 방문한 John Wrangel
기억하듯이, John은 자동차 공장의 용접공이었다. 그는 노조에서 활동적이고 동료들에게 평판이 좋았다. 그러나 그는 자동차 사고로 인해 다리를 쓸 수 없게 되었다. 그는 노동자 재해 보상에서 나오는 수입만을 받고 있었다. 초기 사정때 그린 에코맵은 그가 친구들과의 연결을 급속히 잃어버리고 있다는 것을 보여주었다. 친구들과 연락을 거의 하지 않기 때문에 강력했던 관계가 빈약한 연결을 표시하는 점선으로 그려졌다. 전에 활발하게 하였던 여가 활동도 대부분 텔레비전을 시청하는 것으로 대치되었다.
그는 더 이상 가족들이 쇼핑하는 것을 돕지 않았고 지역사회와도 거의 연결이 없었다. 그는 부인과 성적 곤란을 겪고 있었다. 무엇보다도 중요한 것은 남자로서의 정체감을 주는 주된 원천이었던 그의 직업이 사라져 버린 것이다.
이 에코맵 자체가 John의 사회적 상황을 평가하는 역할을 하였다. 동시에 이것은 John과 사례관리자인 Helen에게 기초선 정보를 가시적으로 묘사할 수 있게 해주었다. 상황이 변화해가면서 새로운 에코맵은 이러한 변화들을 평가하는데 도움을 주었다.
그의 삶속에 존재하고 있는 자원에 대해 평가하였을 때 직업훈련 부서, 노조 사무장, 그리고 이웃들 모두 잠재적으로 강력한 자원으로 여겨졌다. Helen은 John에 대해서도 평가하였다. 그는 다리를 상실한 슬픔의 시기를 일단 거쳤고 휠체어를 사용하는 것을 받아들이기 시작하였으며, 친구와 특히 직장과의 연결을 다시 회복하려는 강한 동기가 있다고 보았다. 따라서 그녀는 용접공으로서의 직업을 다시 얻기 위한 그의 바램을 단념시키기 보다는 격려하기로 결정하였다.
John과 Helen은 함께 John이 친구와 안정된 직업과 다시 연결을 갖도록 하는 몇 가지 전략들을 평가해 보았다. 여기서 주목할 점은, 그들은 만약 John이 전에 다니던 공장으로 다시 돌아가는 것이 가능하지 않다고 판단될 경우를 대비하여 평가과정 동안 예비적으로 몇 가지 목적도 세웠다는 것이다.
계획에 있어서의 변화
그래서 John에게 어떤 일이 일어났는가? 노조에 있는 그의 친구는 매우 기꺼이 원조를 제공하고자 하였다. 그는 John과 함께 재훈련과 새 근무 부서를 알아보기 위해 직업 재활과를 찾아갔다. 직업 재활 상담원은 특별한 훈련 프로그램과 새 근무 부서를 제공하는 것에 대해 마음내켜 하지 않았다. 훈련프로그램을 위해 사용될 수 있었던 기금은 모두 사용되어졌고 내년 예산도 없다는 것이다. 그러나 산업용 컴퓨터 강좌에 대해서는 기꺼이 비용을 대고자 하였다.
John은 면접을 한 후 매우 낙담하였다. 사례관리자는 그에게 아직은 컴퓨터 강좌를 거절하지 말고 시간을 두고 다시 한번 생각해 보도록 제안하였다. 관련이 없어 보이는 두 상황으로 인해 John은 그 제안을 살펴보게 되었다.
에코맵에는 그의 열두살된 아들 Jack과의 관계가 사고 후에 상당히 변화된 것이 기록되지 않았다. 둘이서는 시간이 날 때마다 축구와 야구를 즐겼었다. 아들의 친한 친구는 컴퓨터를 가지고 있었고 아들은 친구의 집에서 자주 컴퓨터를 즐겼다. 최근 학교에서는 컴퓨터를 구입하였고 학생과 부모들에게 컴퓨터 강좌를 제공하였다. 아들은 아버지가 강좌에 가도록 설득하였다. 이것이 John을 컴퓨터 강좌에 연결시키지는 못하였으나 아들을 위해 저렴한 가정용 컴퓨터를 구입하도록 하였다. 아들과 아버지는 함께 가정에서 여러 가지 기구를 작동시킬 수 있는 몇 개의 프로그램을 개발하였다.
원래 계획의 일부분은 특별히 John을 위한 근무 부서를 마련하도록 노조가 회사측에 압력을 가하게 하는 것이었다. 그러나 회사측은 상당히 저항적이었다. 회사측은 조업을 단축시키고 있었으며 손으로 용접하는 것에서 로봇을 이용한 용접으로 이동하고 있었다. 노조는 회사측에 대한 압력을 느슨하게 하였다. 그들은 많은 건장한 남자들도 일하지 못하고 있는 때에 John을 위해 특별한 배려를 하도록 추진하는 것에 대해 심각하게 고민하였다.
John과 Helen은 그들의 노력을 평가하였다. 그들은 노조 사무장을 관련시키는 데 성공하였다. 그러나 그들의 노력은 직업 재활과와 회사관리 측으로부터 도움을 얻어내지는 못하였다. 이러한 평가는 John이 새 근무 부서에서 전에 하던 일을 하도록 하는 원래의 목적을 포기하도록 결정하게 만들었다.
John은 다른 신체 장애인 모임에 참석하기 시작했다고 보고하였다. 그들 중 한사람이 자가용을 개조하는 것을 도와 그는 손만을 사용하여 운전을 할 수 있게 되었다. 그는 용접 기술과 정비 기술을 활용하였고 개조하는데 직장 친구의 도움을 활용하였다.
이로 인해 John은 부업으로 친구와 작은 사업을 시작할 것을 생각하게 되었다. 그는 Helen에게 아들과의 관계가 향상되었다는 것과 집에서 아들을 돕기 위해 컴퓨터 프로그램을 짰던 방법들에 대해 이야기하였다.
Helen이 아이디어를 갖다.
이것은 그녀에게 이전의 목적 중의 하나를 추진할 것을 생각나게 하였다. John이 새로운 로봇 용접 프로그램에 들어가는 것에 대해 공장 측과 교섭할 것을 생각하였다. 그것은 여섯 달 동안 운영되지 않을 예정이었다. 만약 그가 직업재활과에서 제안한 컴퓨터 훈련을 끝내고 그것에 그의 용접 기술과 결합시킨다면 그 프로그램의 이상적인 후보자가 될 수 있을 것이다.
John은 직업 재활 상담원을 만나서 컴퓨터 강좌에 등록하였다. 그는 또 사무장을 만났고, 직업 재활 상담원과 함께 새로운 프로그램의 책임자를 만나러 갔다. 토의하는 동안 사무장은 그를 다른 용접공들에게 매우 인기가 있는 사람이라고 소개하였다. 근로자들이 로봇 프로그램으로 옮겨가는 것에 대해 저항하고 있었기 때문에 관리자는 John이 다른 사람들을 프로그램에 참석하도록 설득할 수 있는 적합한 후보자로 보았다.
같은 시기에 그는 또 그의 차를 개조하여 더욱 더 기동성 있게 만들었다. 그의 에코맵에서 깨어진 선들이 강한 선들로 대체되고 새로운 선들이 추가되는 변화를 보였다. 그는 원했던 종류의 일을 얻기 위해 스스로 추진할 수 있었고, 오랜 친구들과 다시 관계를 가졌으며 새로운 친구 관계도 형성되었다. 그는 더 한층 자신의 운명을 자신이 책임지고 있다고 느꼈으며, 남자로서의 정체감을 다시 갖게 되었다.
두 번째 주요 목표
아내와 보다 나은 성관계를 갖고자 하는 그의 욕구는 무시되었다. Helen은 이 문제를 철저히 파헤치지는 않았다. 그녀는 만일 John이 다시 남자로서 느끼게 된다면 이전의 조화로웠던 성적 관계를 회복하는데 있어서 중요한 요소가 되리라는 가정을 믿고 있었다. 그녀와 John이 이 목적을 목적 달성 척도록 평가하였을 때, John은 그가 기대한 것보다 훨씬 상태가 나쁘다고 말하였다. 사실 몇 번의 상당히 어정쩡한 시도 후에 그들은 정상적인 성적 접촉을 갖지 못했던 것이다.
이 시점까지 Helen은 분리 과정을 시작할 것을 고려하였었다. 그러나 John이 이 문제에 대해 더욱 도움이 필요하다는 것이 분명해졌다. John은 아내와 함께 성상담가를 찾아가는 것을 꺼려하고 있었다. 그는 장애인 모임에서 한 친구가 장애인들을 위한 성관계에 관한 강좌들이 열리는 것에 대해 이야기 할 수도 있다고 말하였다.
마침내 john이 그의 아내와 이야기 한 후에 이들 세명이 함께 모였다. 이 부부는 몇 가지 읽을 책을 제공받았고 강좌에도 참석하였다. 드디어 그들의 성적 기능은 회복되었다. 그러나 다른 사람에게 이야기 하는데는 인내심이 필요하였고 적절한 기회를 잡아야 했다.
john은 그의 노력, 결과, 그리고 이용할 수 있는 새로운 기회들을 계족적으로 평가함으로써 이런 부분에 있어서는 진전을 보였다.
우리는 이 사례관리자가 사용한 평가에 관련된 두가지 도구를 강조하고 싶다. 우리는 제 3장에서 사정의 도구로서 에코맵(생태도)를 소개하였다. 만약 에코맵이 클라이언트에게 단지 한번만 사용된다면 그것의 활용은 사정에 국한될 것이다. 만약 한번 이상 사용되고 발견된 점들이 비교되어진다면 그것은 평가도구가 된다. 에코맵은 특정 시점의 한 상황을 묘사하는 스넵사진과 같다고 이야기한 것이 기억나는가? 때로 성장은 너무 느리기 때문에 매일 매일 성장을 발견할 수는 없다. 그러나 몇 달 간격의 스넵사진은 분명하게 다르게 나타난다. 에코맵에서의 변화를 보는 것은 클라이언트에게 매우 긍정적인 강화가 될 수 있다.
다른 도구느느 제 5장에서 계획/ 평가 도구로 설명된 목적 달성 척도이다. 이것은 당신이 단지 한 수준에서만 성취를 평가하도록 하지 않기 때문에 효과가 있다. 이것은 목적달성에 대해 폭넓게 정의하도록 허용한다. 따라서 이것은 에코맵처럼 클라이언트를 강화시킬 수 있다. 목적 달성 척도는 최악으로부터 최선에 이르기까지 기대되는 결과의 범위를 설정한다.
제5장에서 우리는 이것의 결과가 비록 완전하지는 못할지라도 클라이언트에게 점수를 주기 때문에 바람직하다고 하였다. 그 기준은 클라이언트에 의 해 인정되기 때문에 평가 결과는 사례관리자에게 속하는 만큼이나 클라이언트에게도 속한다. 목적달성척도는 또한 다른 것으로 활용된다.
만약 목적달성 척도가 사례관리자에 의해 지속적으로 사용된다면 이것들은 기관 전체의 평가 자료를 제공하는 것이며, 클라이언트가 설정한 목적을 얼마나 잘 성취하였나에 대해 사례관리자에게 유용한 피드백을 주는 것이다. 기관에서는 이런 자료로 클라이언트가 측정한 목적달성수준에 대한 통계를 개발할 수 있다. 이것은 기관으로 하여금 "1점(가장 나쁨)에서 5점(가장 좋음)까지의 척도에서 평균 3.5점을 보여준 아동복지 클라이언트에 대한 자료는 결과가 기대하였던 것보다 좋다는 것을 보여준다."와 같은 기술을 가능하게 한다.
사례관리자에게 있어서 이런 점수는 클라이언트가 현실적인 기대치를 세우도록 돕고 있는지를 알도록 해 준다. 그러나 결과가 계속적으로 1점과 2점 사이에 있다면 그녀는 다소 비현실적인 기대를 격려하거나 허용하는 것이다. 지속적으로 4나 5 정도에 있는 점수들은 클라이언트를 긍정적으로 강화하며, 또한 목적이 결코 도전적이지는 않다는 것을 암시하기도 한다. 목적달성척도를 통한 평가 환류는 클라이언트, 사례관리자, 기관에게 유용할 수 있다.
분리
사례관리에 관한 대부분의 문헌에서는 클라이언트와의 마지막 단계를 종결이라고 기술한다. 이 용어는 대체로 클라이언트의 배제라는 의미를 내포한다. 다르게 사용되는 용어들은 "닫음(closure)"과 "분리(seperation)"이다.
이 용어들은 모두 사례관리에서는 적절하지 않는 듯한 급작성을 내포하고 있다. 우리는 분리를 하나의 과정으로 보고 있으며 차후의 접촉도 허용한다는 것을 나타내기 위해 분리라는 단어를 사용하였다. 이것은 계약과정과 같은 일종의 거울상(mirror image)으로도 생각될 수 있다.
분리에 대한 결정은 총괄 평가로서 평가부문에서 설명된 것에 좌우된다. 어떤 의미에서 이것은 클라이언트와 그의 원조망의 능력이 충분하여서 클라이언트가 사례관리자로부터 독립될 수 있다는 결정이다. 가장 좋은 증거가 있다 하더라도, 이것은 원조망이 온전하며 원조자와 클라이언트의 관계가 충분히 강한지에 대해 판단할 것을 요구한다. 사례관리자는 점차로 덜 도와줌으로써 관계망을 독립적으로 관리해 나갈 수 있는 클라이언트의 능력을 정기적으로 평가할 수 있다.
분리에 대한 선택은 사례관리자 혼자서 하는 것이 아니다. 목적은 클라이언트와 사례관리자에 의해 형성되었다. 그러나 사례관리자의 기관과 다른 사회집단도 또한 목적에 기여하였다. 분리를 완성하는 것은 이런 모든 당자라로부터의 동의를 필요로 한다.
분리의 이유
분리가 언제나 사례관리자에 의해 시작되는 것은 아니다. 상황과 다른 사람의 선택으로 인해 분리를 사려깊고 지지적인 과정으로 만들려는 사례관리자의 노력이 빼앗길 수도 있다. 클라이언트는 사례관리자가 끝내기 전에 사례관리 관계를 끝낼 것을 선택할 수도 있고, 혹은 외부의사건이나 기관이 중지시킬 수도 있다. 우리는 분리의 세가지 원천: 클라이언트, 사례관리자, 기관의 지시를 포함한 상황들에 대해 살펴보겠다.
1. 클라이언트가 시작한 분리 : 클라이언트가 관계를 끝내기를 원하는 이유 중의 하나는 참여하는데 있어서의 양가 감정 때문이다. 어떤 클라이언트는 참여할 것을 어느 정도 강요받았다고 느낀다. 이것은 집행유예자나 가출옥자의 경유 명백하게 적용된다. 그러나 사후 보호를 받는 클라이언트, 노인, 아동복지 클라이언트들도 이것을 느낄 수 있다. 이 세 종류의 클라이언트는 예를 들면 호스피스 클라이언트처럼 언제나 사례관리를 요청하는 것은 아니다. 이들은 종종 다른 사람들에 의해 의뢰되고, 지속적으로 참여하는 것이 자녀를 데리고 있거나 시설로부터 벗어나 있을 수 있는 조건으로 여긴다. 이런 클라이언트들은 참여하기 싫은 자신의 의사를 솔직하게 털어놓을 수 없다고 느낀다. 따라서 그들이 자신들의 행동을 통해 암시적으로 이야기하려 한다. 예를 들면 그들은 약속을 지킬 수 없는 것에 대해 온갖 종류의 변명을 할 수 있다. 만약 당신이 약속을 밀어 붙인다면 그들은 아예 나타나지 않거나 당신이 도착했을 때 집에 없을 수도 있다.
차후에 물어보면 그들은 잊어 버렸다거나 다른 중요한 일이 생겼었다고 말할 수 있다. 이런 상황은 때때로 누구에게나 일어날 수 있다. 그러나 이것을 계속해서 서너번 경험한다면 이것은 간과할 수 없는 메시지가 될 것이다.
어떤 클라이언트들은, 비록 적은 수이기는 하지만, 분리할 것을 단도직입적으로 요구할 것이다. 그들은 더 이상 사계관리자와의 접촉을 원하지 않는다고 말할 수 있다. 당신은 그들이 다른 사례관리자와는 기꺼이 일할 수 ldT을 것인지를 알기 이해 면밀히 탐색해 볼 수 있다. 당신과 그들과의 연결이 별로 좋지 못하기 때문에 다른 사례관리자가 더 도움을 줄 수 있는 것도 가능하다. 그들은 어떠한 도움을 원하지도, 필요로 하지도 않는다고 저항하며 혼자 내버려 두기를 원할 수도 있다. 그들이 참석하는 것이 법적으로 요구되는 것이 아닌한, 혹은 그들이 명백하게 이성적인 판단을 내릴수 없다고 볼 수 없는한, 당신은 그들과의 일을 중단하는 것 외에 다른 선택이 없다.
어떤 클라이언트는 정말로 사려져 버린다. 그들은 이사하거나 쫒겨나서 주소조차 남기지 않는다. 만약 클라이언트가 당신에게 이사하는 것에 대해 말한다면 당신은 그들이 새 거주지에서 유사한 서비스를 찾을 수 있도록 도울 수 있다.
이런 모든 경우에는 목적이 달성될 수 있을 것 같지 않다. 비록 당신이 결정에 동의하지 않는다 할지라도 후에 다시 연락할 수 있는 가능성을 남겨 두어야 한다. 그러나 때로 클라이언트는 혼자서 해 나갈 준비가 되었다고 느끼기 때문에 분리를 요청할 수 있다. 만약 당신이 동의한다면 당신은 분리의 공식적인 과정을 시작할 수 있을 것이다.
2. 사례관리자가 시작한 분리: 대부분의 경우 분리의 주된 이유는 클라이언트가 설정된 목적을 달성하였기 때문이다. 이런 목적들은 과정의 여러 시점에서 설정된 것이며 상황이 변화하면서 수정된 것이다. 분리하려는 결정은 클라이언트와 원조망이 한편에서의 욕구와 요구간의 균형을 유지할 수 있으며, 다른 한편으로 자원과 클라이언트 능력간에 균형을 유지할 수 있으며, 다른 한편으로 자원과 클라이언트 능력간에 균현을 유지할 수 있다는 판단에 기초한 것이다. 우리는 이장의 뒷 부분에서 분리할 준비가 된 징후들에 관해 논의할 것이다.
사례관리자는 목적이 성취도지 않았을지라도 분리를 원하는 시점에 도달할 수도 있다. 이것은 클라이언트에 대한 강한 좌절에 기인할 수도 있다. 사례관리자는 클라이언트를 돕기 위해 인간적으로 가능한 모든 것을 시도하였으나 아무것도 효과가 없었다고 느낄 수 있다. 그래서 클라이언트가 도움을 받을 수 없다거나 이런 클라이언트와 계속한다는 것은 시간 낭비일 수 있다고 마지못해(사실은 커다란 슬픔을 가지고) 결론을 내린다. 대부분의 경우 이것은 상황에 대한 적절한 반응이 못된다. 일반적으로 내재된 문제는 목적을 너무 높게 설정하였다는 것이다. 목적이 비현실적으로 높을 때는 성취될 수 없는 것이다. 목적이 성취도지 못한 상황에서는 두가지 결론 중의 한가지에 도달하기 쉽다. 가장 범하기 쉬운 것은 쿨라이언트를 비난하는 것이다. 클라이언트는 비협조적이고 희망이 없다. 아무도 클라이언트를 도울 수 없다. 그러므로 이 사례는 종결해야 한다. 또 다른 결론은 처음의 것과 같이 제시될 수 도 있고 독립적으로 제시될 수도 있는데, 이것은 사례관리자가 부적합하다는 것이다. 이것은 무언으로 표현되지만 강한 영향을 미친다. 만약 사례관리자가 더 현명하였고, 더 많은 훈련을 받았고 더 창의적이었다면 클라이언트를 도울 수 있었을 것이라는 느낌을 갖는 것이다.
어떤 결론도 정확할 것 같지는 않다. 위에서 제시한 것처럼 오류는 목적을 너무 높게 설정하는데 있다. 기대를 낮추면 보통은 어느 정도 진전을 보인다. 그러면 클라이언트와 사례관리자 모두 함께 일하는 것에 대해 보다 낫게 느끼기 시작할 것이다.
만약 당신에게 이런 일이 일어난다면 자문을 받을 것을 권한다. 이것은 당신 혼자서 처리하기가 쉽지 않은 문제이다. 문제는 당신 자신의 심한 좌절에 의해 신호가 보내진 것이다. 우리는 당신이 목적이 달성되지 않을 때 다른 사람과 함께 목적의 적절성에 대해 세밀하게 논의할 때가지는 결코 분리를 고려하는 단계까지 가도록 자신을 내버려 두지 말 것을 권한다.
그런 상황에서 의지할 사람은 당신의 지도감독자이다. 당신과 지도감독자는 함께 보다 성공적일 수 있는 새로운 목적을 재형성하거나 새로운 접근 방법을 고안하기 위해 노력할 수 있다. 만약 이것이 효과적이지 않다면 참신한 아이디어를 구하기 위해 동료들과 이야기를 나눌 수 있다. 당신은 또한 직원회의때 사례를 제시할 수 있다. 그러나 여기서 주의할 점이 있다.
반드시 그들로부터 도움 얻어야 한다는 것을 진심으로 원해야 한다. 이런 상황에서는 공격받는다고 느끼거나 방어적으로 되기가 쉽다. 당신은 그들로부터 원하는 것에 대해 확실히 하려고 노력해야 한고, 시작부터 그들에게 그것을 설명하라. 당신 기관에서 가능하다면, 마지막 도움의 원천은 전문가의 자문이다.
당신이 아무리 도움을 받고 열심히 노력한다 할지라도, 최선의 노력이 받아들여지지 않는 사례들은 언제나 있다. 여기에는 클라이언트를 요지부동하게 하여 당신이 전혀 진전을 볼 수 없게 하는 내부 장애들이 포함될 수 있다. 예를들면 클라이언트의 비판적인 일반화가 너무나 강력해서 클라이언트는 당신이 제안한 어떤 것도 고려조차 하지 않을 수 있다. 당신이 다른 사람의 자문을 받은 후에 당신과 당신의 지도감독자는 이 사례에 더 이상의 시간과 노력을 들일 가치가 없다고 결정할 수도 있다.
결과에 비해 비용이 너무나 많이 들 수도 있으며 당신의 시간이 좀더 반응을 보일 수 있는 클라이언트에게 더욱 잘 사용될 수도 있을 것이다.
당신이 이와 같은 사례를 가지고 있을 경우 당신과 당신의 지도감독자가 구체적인 병화가 기대되는 최종일을 설정하든지 아니면 사례를 분리할 것을 제안한다. 클라이언트에게 최종일에 대해서 이야기하고, 사례관리자와 계속적으로 일을 하려면 클라이언트에게 반드시 일어나야 하는 변화에 대해 구체적으로 설명하라. 이런 변화는 장기적 목적이어서는 안되며, 향상 가능하고 클라이언트와 계속적으로 일하는 것이 합당하다고 당신을 확신시키는 최소한의 변화인 것이다. 이때 목적을 바꾸는 것은 적절하지 않고 그 목적을 고수해야 한다고 느낄 대이다.
사례를 종결하는 또 다른 이유는 당신과 클라이언트가 부적절하게 연결지워졌기 때문이다. 이런 사례는 기질적인 어떤 두사람이 함께 일하는 것을 허용하지 않는 경우이다. 이것은 당신이 실패했고 이 클라이언트가 당신에게 적합하지 않다는 것을 의미하지는 않는다. 당신의 지도감독자에게 다른 사례관리자가 더 효과적일 수 있는지에 대해 물어보라, 성숙한 사람일지라도 당신은 모든 사람을 도울 수 없으며, 다른 사례관리자가 더 진전시킬 수 있다는 것을 알 것이다. 그렇다 하더라도 말하기는 아주 쉬우나 행동하기는 때때로 어렵다. 이러한 경우 부하 직원의 강점을 아는 훌륭한 지도감독자는 상당히 도움을 줄 수 있을 것이다.
3. 분리의 다른 원천들: 때로 사례들은 사례관리자나 클라이언트의 통제밖에 있는 세력 때문에 분리된다. 법원은 클라이언트가 행해야 할 것에 관해 새로운 결정을 할 수도 있으며, 혹은 기관 정책이 사례를 지속할 수 있는 시간을 제한하는 변화가 있을 수 있다. 결정이 내려진 후 클라이언트와 원조망과 일할 시간이 있게 되면, 어느 정도의 전환작업(transition work)을 하는 것이 매우 중요하다. 자원을 활용하는 클라이언트의 능력이 아직 충분하지 못할 때는 사례관리 과업의 일부분을 해낼 수 있는 누군가가 원조망내에 있을 수 있다.
분리를 위한 준비
우리는 분리의 가장 중요한 이유가 목적의 달성, 자기 자신을 좀더 효과적으로 도울 수 있는 클라이언트의 능력 그리고 클라이언트가 원조망으로부터 도움을 적절하게 활용하는 것이라고 제시하였다. 그리고 목적의 성취를 측정하도록 돕는 평가과정에 대해서 논의하였다. 다음은 클라이언트가 독립에 대한 자신의 욕구를 충족시키고 효과적으로 자원을 활용하는 능력이 강화된 것을 보여주는 징후들의 목록이다.
욕구충족 능력이 강화된 징후들
클라이언트가 이전에는 그렇게 하지 못했던 것을 이제는 자기 스스로 중요한 결정을 내린다.
클라이언트가 자신이 얼마나 잘 하였는지에 대해 진술한다.
사례관리자와 접촉하지 않고도 작은 문제들을 처리할 수 있는 능력을 보인다.
사례관리자로부터 격려받지 않고도 혼자 힘으로 문제를 해결하는데 필요한 단음 단계를 밟는다.
자신감이 있고 자신을 통제하는 것처럼 보인다.
사례관리자의 격려없이 클라이언트가 자발적으로 미래에 대한 계획을 세운다.
독립심이 강화된 징후들
사례관리자와 정규적인 만암을 갖는 대신 필요할 때에 사례관리자를 만나는 것을 선호하게 되거나, 혹은 주 단위 모임에서 월단위 모임으로 옮겨간다.
클라이언트가 일이 잘되어 가고 있을 때 약속에 오지 않는다.
사례관리자에게 연락하지 않고 몇주 동안 혼자서 잘 지낸다.
사례관리자보다는 주요 원조자(key helpers) 중의 한사람과 더 가까운 관계를 발전시킨다.
효과적으로 원조망을 활용하는 징후들
클라이언트는 필요할 때 친구와 친척으로부터 지지를 얻는다.
사례관리자의 도움없이 자발적으로 필요한 자원과 접촉한다.
혼자서 자원과의 접촉을 유지할 수 있다.
이용가능한 자원에 대한 인식이 확대된 것으로 보인다.
이것이 완전한 목록은 분명히 아니다. 그러나 이것들은 클라이언트가 자신의 욕구를 충족하기 위하야 전적으로 책임 질 준비가 되어 있음을 보여주며, 다른 사람들이 그에게 부과되는 요구들에 응하는 능력을 보여 주는 구체적인 방식들을 제시해 준다.
분리를 완려하기
지금까지 우리는 분리하는 것이 적절한지를 결정하는 것에 대해 논의하였다. 이제 분리하는 과정을 다루도록 한다. 분리할 준비가 되어 있는 몇가지 징후는 클라이언트가 이미 시작한 과정을 보여주는데, 예를 들면 자신이 스스로 처리한다든지 외부 도움을 먼저 찾는다든지 하는 것이다. 그러나 사례관리자로서 당신은 분리과정을 완료하는데 있어서 보다 심사숙고해야 한다. 여기서 우리는 다루어야 할 세가지 영역을 제시하겠다. 과정의 속도를 조정하기, 클라이언트와 분리를 논의하기, 분리가 완료된 후의 사례연결이 그것이다.
1. 과정이 속도를 조정하는 것: 분리는 클라이언트에게 주는 영향을 최소화하기 위해 일전 시기에 걸쳐 이루어져야 한다. 자신의 힘으로 문제를 해결하는 클라이언트의 능력을 강화시키는 하나의 방법으로 당신은 클라이언트와의 접촉을 줄이는 것부터 시작할 수 있다. 만일 매주 접촉을 가졌다면 당신은 격주로 접촉을 가질 것을 제안할 수 있다. 이런 과정은 적절하더고 여겨지는 한 정규적 접촉 사이에 더 많은 시간적 간격을 허용하면서 계속되어질 수 있다.
어떤 시점에서 당신은 두 사람이 필요한 만큼만의 접촉을 가질 것을 제안할 수 있다. 이것은 당신이 긴급한 상황이나 어려운 결정을 위해서는 함께 하지만, 혼자서 문제를 처리하는 클라이언트의 능력에 대해 당신이 확신을 갖고 있다는 것을 확인시키는 방법이 될 수 있다. 그러나 결국 당신은 분리를 완결하는 문제를 꺼내야 한다.
2. 클라이언트와 분리를 논의하는 것: 분리를 향해 나아가기 시작하면서 당신은 미리 클라이언트와 그런 가능성에 대해 이야기 할 필요가 있다. 당신은 클라이언트가 혼자 있게 된다는 생각에 적응하도록 시간을 주길 원할 것이다. 클라이언트는 더 이상 사례관리자가 없게 될 경우에는 어떻게 될 것인가에 대해서 생각할 필요가 있다. 그들은 대산 다른 누구에게 의지할 수 있을지를 검토해야 하며, 그들의 관계망내에서 더 많은 것을 할 수 있다고 스스로에게 증명할 필요가 있다.
분리를 소개하는 하나의 방법은 클라이언트가 당신과 일을 하기 시작한 이래 진전을 보인 것을 검토함으로써 시작하는 것이다. 당신은 그에게 제시된 문제, 도움을 구하는데 있어서의 초기의 어려움, 당신과 함께 일을 하는데 있어서의 초기의 어려움들을 상기시킬 수 있을 것이다. 당신은 각각의 성취와 그것을 이루기가 얼마나 어려웠나를 검토하고, 한편으로는 그가 발전시킨 강점을 강조할 수 있다. 성취와 성공의 맥락을 형성하면서 당신은 클라이언트에게 당신이 계속적으로 관련될 필요가 있다고 느끼는지를 물어 볼 수 있다. 당신은 클라이언트에게 자신은 기꺼이 계속 관계를 갖으려 하나, 결국 그가 당신이나 다른 사람에게 너무 의존적인 것은 바람직하지 않다는 것을 확인시킬 수 있다.
만약 클라이언트가 당신의 계속적인 도움이 필요하다고 느끼는 부분을 지적한다면 당신은 그들의 요구를 고려하고, 그들의 욕구가 오직 당신에 의해서만 충족될 수 있는지에 대해 결정할 수 있다. 만약 그것들이 클라이언트가 자신의 힘으로 혹은 다른 자원을 활용하여 충족할 수 있는 욕구라면이에 대해 지적해야 한다.
만약 그들의 불안이 너무 크면 당신은 당분간은 계속 만날 수 있을 것이라고 안심시킬 수 있다. 그러면 당신은 몇 주 기다린 후 이 주제를 다시 꺼낼 수 있다.
분리 문제를 닷 제기할 때에는 반드시 클라이언트의 강점과 성취의 맥락에서 이루어져야 한다. 클라이언트가 문제를 다루는 것에 대해 배운 것을 검토하면서 한편으로는 계속해서 처리되어야 할 문제들을 지적하는 것도 좋다. 동시에 당신은 그런 문제들을 해결할 수 있는 클라이언트의 능력을 지적할 수도 있다. 클라이언트와 분리를 완료하는 최종선을 설정하는 것에 대해서도 고려하라.
만약 문제를 처리하는 클라이언트의 능력에 대해 어느정도 확신이 있으면 비록 새로운 문제가 발생한다 할지라도 최종선을 고수하라. 우리 모두처럼 클라이언트도 항상 새로운 문제에 직면하게 될 것이다. 처음부터 우리의 과업은 문제를 제거하는 것이 아니라 그런 문제들에 효과적으로 대처하기 위해 자신과 다른 사람에게 있는 자원을 찾아서 활용하는 클라이언트의 능력을 증신시키는 것이었다.
3. 분리된 클라이언트에 대해 지속적으로 책임지는 것: 분리를 완료한 후에 당신이 클아이언트에게 이용 가능하다는 것에 대해 어떤 종류의 약속을 할 수 있을 것인가? 이에 대한 대답은 대부분 개별 기관 정책에 의해 결정된다. 따라서 이에 대해서는 유일한 대답이 없다. 어떤 기관은 당신이 다른 클라이언트에 대한 책임이 있고 아마도 앞으로는 직접적인 도움을 제공할 수 없을 것이라고 클라이언트에게 말하도록 요구할 것이다. 그런 기관들은 또한 당신이 장차 사례를 재개할 수 있을지의 여부를 결정하는 사람은 지도가독자라는 것을 클라이언트에게 이해시키도록 규정할 수도 있다.
가장 좋은 세상에서라도 만일 필요한 경우에 다시 클라이언트와 일하기에 가정 적합한 사람은 당신일 것이다. 그것이 안된다면 당시 s가관의 다른 사례관리자가 배정되어야 한다. 최소한 당산은 전화로 응할 수 있어야 하며, 도움이 된다고 생각되면 한번쯤 접촉을 가질 수도 있어야 한다. 결국 클라이언트에 대한 지속적인 책임을 갖는 것은기관이다. 그러므로 기관은 만약 필요하다면 재개하는 사례에 대해 사례기록이 용이하게 이용될 수 있도록 하여야 한다.
요약
본 장에서 우리는 두가지 주제 평가와 분리에 대해 다루었다.
평가는 사례관리의 모든 단계에서 일어나는 사정과정의 한 부분으로 설명되었다. 평가의 두가지 유형이 제시되었는데 이 둘은 각기 다른 기능을 갖고 있다, 형성평가는 클라이언트와 일을 해 나가는 과정엣 j사용되고 이것은 결정을 하는데 정보를 제공한다. 총괄평가는 일의 마지막 시가에 있게 되며 전반적인 성공 혹은 실패를 결정하는데 사용된다. 각 접근은 기관의 책임성 욕구를 위한 정보와 클라이언트를 위한 정보를 제공한다.
분리는 하나의 사건이라기 보다는 과정으로서 묘사되었다. 이것은 클라이언트에 대한 책임을 점차적으로 포기하는 것이다. 클라이언트의 강화된 능력, 독립심, 효과적으로 원조자를 활용하는 징후들의 목록을 포함하여 분리에 대한 준비가 되었는지를 파악하는 몇 가지 기법들이 제시되었다. 클라이언트가 과정을 처리해 나가도록 돕는 단계별 방법도 제시되었다. 또한 분리는 원조를 구하고 활용하는 클라이언트의 능력이라는 목적이 달성되었기 때문에 시작되는 것 뿐만이 아니라, 목적이 달성되기 전이라도 클라이언트, 사례관맂, 또 다른 사람들에 으해 시작될 수 있다고 언급하였다. 마지막으로 분리된 사례에 대한 지속적인 책임에 대해 논의하였다.