FraisGout: 제2장 개입하기

제2장
개입하기
(Engaging)

제 1장에서는 사례관리 모델의 단계들에 대한 개관을 설명했고, 그 역할, 영역, 사례관리에 개입하는 클라이언트에 대하여 간략하게 설명했다. 이제는, 좀 더 구체적인 것에 대해서 설명을 하고자 한다. 우리는 사례관리 과정에 있어서 맨 처음 단계에 있다. 주차 구조를 기억하여 생각해 보면, 우리는 그 문을 이제 막 통과하여 "개입하기"라고 명명된 첫째 층의 입구 모퉁이에 있다.
이 장에서는 클라이언트와 당신과의 관계에서 매우 일찍 일어날 수 있는 일에 대하여 토의한다. 이 시점에서 당신이 해야 하는 일은 당신이 나중에 수행하게 될 수많은 일들을 위한 견고한 기초를 제공할 수 있다. 우리는 당신이 클라이언트와의 효과적인 관계를 수립해 나갈 수 있도록 하는 활동을 고찰할 것이다. 동시에, 사정하기, 계획하기, 실행하기 등 다른 단계에 대해서 가볍게 언급할 것이다. 동시에, 사정하기, 계획하기, 실행하기 등 다른 단계에 대해서 가볍게 언급할 것이다. 우리는 이러한 활동들이 어떻게 새로운 작업 관계를 향상시키는지를 알기 원한다. 그래서, 사정, 계획, 실행에 대하여 고찰할 때, 개입의 관점으로부터 그것을 이끌어 낼 것이다.

이 장에서 우리는 다음의 사항을 배울 것이다:
* 사례관리를 시작함에 있어서 공통적인 문제들
* 신뢰를 발전시키기 위한 면담 기법들
* 역할을 명료화하기 위한 절차
* 초기의 서비스 동의를 발전시키는 방법들

사례관리에 있어서 개입
개입은 효과적인 작업 관계를 위해서 그 기초를 수립한다. 은행이나 부동산 회사처럼 서비스 산업에서 일하는 사람은 클라이언트와의 관계에 주의를 기울여야 한다. 인간 봉사 전문가들은 세 가지 이유 때문에 더욱 주의를 기울여야 한다.
첫째, 우리들의 일은 매우 인격적인 것이다. 어떤 면에 있어서, 의사의 일 보다 더 인격적인 것이다. 우리들의 일은 한 사람의 정체감의 핵심을 다루는 것이며 그것은 그들이 누구인지를 만들어 간다. 사람들은 그들이 신뢰하는 사람에 대해서만 이런 종류의 친밀감을 허락할 것이다.
둘째, 클라이언트로부터 정확한 정보를 얻는 것이 당신에게 도움이 된다. 당신은 이러한 정보가 클라이언트의 삶에 중요하게 영향을 끼치도록 사용할 것이기에, 그 정보가 신뢰성이 있는지를 알 필요가 있다. 그 정보가 개방적이고 솔직한 관계 속에서 제공된다면, 당신은 그 정보가 신뢰성이 있다는 것을 알 수 있다.
셋째, 클라이언트에게 있어서 초기의 변화들은 사례관리자의 판단에 대한 클라이언트의 믿음 때문에 부분적으로 성취될 수가 있다. 때때로 클라이언트들은 그들이 변할 수 있다는 당신의 신념에 의해서 부분적으로 능력 부여가 되어서 무슨 일을 시도할 것이다. 당신의 관계 형성에 대한 강점은 변화를 촉진하도록 돕는다.
효과적인 작업 관계를 하기 위해서는 클라이언트가 한 사람으로서 관심 받고 있다는 느낌이 있어야 한다. 이것은 당신이 모든 클라이언트와 함께 최고의 친구가 되어야 한다는 의미는 아니다. 그러나, 당신은 각 사람을 고유한 강점과 약점을 지닌 한 개인이며, 당신의 주의를 기울이기에 가치 있는 한 사람으로 생각해야 한다는 것을 의미한다. 당신은 모든 클라이언트와 밀접하게 느끼지는 않지만 그들을 위해서 기꺼이 최선을 다해야 한다. 냉담함은 심한 잘못이다. 만약 당신이 클라이언트들이란 그 사람이 그 사람이라는 식으로 행동한다면, 당신은 성공하지 못할 것이다. 이러한 맥락에서 보호하는 것이란 클라이언트가 당신이 취한 행동이 그들의 최고의 관심사가 될 것이라고 느낄 수 있다는 것을 의미한다.
효과적인 원조 관계에는 무엇이 존재하는가에 대한 대답을 함에 있어서, 관계를 발전시키는 방법에 있어서 일반적으로 거론되는 두 가지 것에 대하여 잠시 얘기하기로 한다: 즉, 원조를 구하는 것에 대한 부정적인 감정과 비현실적인 기대이다. 이러한 문제들은 사례관리자와 클라이언트의 초기의 만남에서 공통적으로 일어나며 예상 가능한 것이다.

부정적인 감정들
클라이언트와 사례관리자는 모두 다양한 부정적인 감정들을 가지고서 관계 속으로 들어온다. 이러한 감정들은 우리의 문화에서 도움을 주고받는 방법의 결과이다. 원조자는 가끔 자신의 역할에 대하여 매우 긍정적인 감정을 가진다. 원조자는 힘이 있음을 느끼고, 도울 수 잇다는 것을 기쁘게 생각하고 책임감이 있으며, 스스로 존경스럽고 가치있다고 느낀다. 한편 ,도움을 받는 사람은 가끔 그것에 대하여 부정적이고 불편한 감정을 느낀다. 그 사람은 무력하고 죄스러우며, 위압적이고 무가치하거나 부족감을 느낀다.
우리의 문화에 있어서 도움을 받는 것 보다 주는 것이 더욱 축복 받는다는 것은 사실이다. 우리의 가치들은 의존성을 너그럽게 봐주지 않는다. 어떤 복지 수혜자, 시설에 수용되어 있는 노인, 또는 만성질환자는 제공자에 대해서 부정적인 경험을 하는 예들이다. 이러한 이전의 상황으로부터 생긴 분노는 사례관리자에게로 향할 수가 있다. 이러한 것은 예측 가능한 감정들이어서 당신은 초기 만남에서 클라이언트에 대하여 있는 그대로를 기대할 수 있다.
만약 당신이 클라이언트에 대하여 초기 부정적인 감정들을 가진다면, 문제가 발생할 수 있다. 그것을 직시하자. 우리들은 클라이언트들을 항상 좋아하지는 않는다. 작업 관계가 형성될 때까지는 사례관리자는 클라이언트를 실제 문제를 가진 사람이라고 보지 않는 것이 좋다. 만약 사례관리자가 유사한 어려운 문제들을 가진 수많은 클라이언트들을 만날 수밖에 없다면, 그의 행동은 너무 기계적이고 관료적이 되기 쉽다. 드문 경우이지만 사례관리자들은 클라이언트의 행동에 의해서 반발하거나 불쾌해지기도 해서 분노로써 반응을 한다.
도움을 주고받는 것에 있어서 이러한 어려움들은 많은 상황에서 일반적이다. 그러나 이런 어려움은 사례관리 서비스가 필요한 사람들 사이에서 특히 심각하다. 여기에는 두가지 이유가 있다.
첫째, 사례관리 서비스를 필요로 하는 사람들은 종종 그들이 오랫동안 경험해 온 다양한 문제들을 가지고 있다. 원조를 위한 그들의 욕구가 큰 만큼 그들의 취약성도 커서 그들은 더욱 민감해진다. 둘째, 그들은 도움을 효과적으로 받아들이고 활용하는데 있어서 괴로움을 당한 인생 경험을 가지고 있을 수 있다.

이러한 과거 경험의 결과로 인하여 클라이언트들은:
* 문제를 쉽게 인식하고 도움을 받아들이는 것에 대한 부정적인 감정들을 단지 간접적으로 표현한다.
* 도움의 필요를 인식하지만, 단지 피상적인 문제에 대해서만 그러하다.
* 심각한 문제를 인식하지만 자기 혼자서 그 문제들을 처리할 수 있다고 생각한다.
* 도움을 받아들이는 과정에서 수동적으로 협력하고, 어떤 제안, 충고, 의뢰 등을 따라서 하는 것은 실패한다.

비록 사람들이 도움을 필요로 하지만 도움을 받아들이는 것을 항상 좋게만 느끼지 않을 수 있다는 사실을 기억해야 한다. 사례관리자로서 당신의 첫 과업 중 하나는 이러한 일반적인 부정적 감정을 극복하는 것이다.

기대와 비현실적인 기대를 명료화하기
원조 관계와 관련된 부정적인 감정들에 더하여, 혼란과 갈등을 야기하는 또 다른 주요 요인이 있다. 그것은 누가 무엇을 하는 사람인지에 대한 오해이다. 클라이언트는 자신이나, 당신이나 중요한 인물들이 무엇을 기대하는지를 잘 모른다. 만약 이러한 오해들이 해결되지 않는다면 클라이언트는 서비스 과정에 대한 혼란과 불만족 때문에 서비스를 일찍 종결할 수도 있다. 예를 들어서, 당신이 차를 수리하기 위해서 정비사에게 차를 맡기면 정비사는 그가 일을 해야 할지 어떨지, 문제가 무엇인지, 차를 수리해야 할지 어떨지, 시간이 얼마나 걸리고 비용이 얼마나 드는지에 대해서 매우 불분명하게 행동한다고 하자. 당신은 그것을 포기하고 스스로 차를 고치거나 또는 다른 정비사를 찾던지 좋은 쪽으로 결정할 것이다. 클라이언트가 아무런 대안적인 자원이 없는 비자발적인 상황에서 이러한 오해를 할 때, 클라이언트가 AFDC를 받으러 계속 올 때조차도 역할 혼돈은 서비스 목적을 향해서 나아가는 진전 과정을 방해할 것이다.
게다가 클라이언트의 기대 중 어떤 것은 매우 비현실적으로 보이고, 그녀에 대한 당신의 책임이 있다는 견해에 동의하지 않을 수가 있다. 자신에게 불법 약물을 제공해 주도록 당신에게 기대하는 클라이언트가 하나의 예가 된다. 이러한 유형의 갈등은 반드시 해결되어야 하는데 그렇지 않는다면 효과적인 관계를 수립하는 것이 불가능해진다. 우리는 이 장 후반에서 역할을 명료화하는 기법을 설명할 것이다.
우리는 클라이언트와의 작업을 위해서 기초를 수립하는 두 가지 방법을 설명할 것이다. 이것은 면접 기법과 서비스 협정이다. 이러한 면접 기법들을 사용함으로써 클라이언트가 당신에 대하여 더욱 편안하게 느끼도록 도울 수 있고 당신들 각자의 역할에 대해서 더욱 명료해질 수 있다. 서비스 협정은 당신과 클라이언트가 함께 작업하는 본질에 대해서 이해하고 있다는 공식적인 표현이다.
이 책의 나머지 부분을 통해서 다른 면접 기법들에 대하여 토의할 것이다. 우리는 이 전 장에서 서비스 협정이란 계획 과정에 대한 구체적인 표현이라고 설명했다. 이 장에서는 우리가 처음 두세 번의 만남 동안에 클라이언트와의 관계가 시작할 때 사용할 방법들을 포함하고 있다.

면접 기법들
면접 기법은 특별한 의사 소통의 방법이다. 당신은 전문가로서 의사 소통에 있어서 훈련되고 목적 지향적으로 되도록 기대 받는다. 당신은 자신의 의사소통 내용과 태도를 선택하며 그것은 클라이언트에게 가장 도움을 주는 것이 될 것이다. 독자 대부분은 기본적인 면접기술을 배웠거나 배우고 있으리라 추측한다. 우리들은 특별한 비결 뿐 아니라 사례관리 서비스를 제공하는 맥락에서 면접에 대한 지침을 제공할 것이다. 맨 뒷 부분에는 면접에 관한 교제를 열거해 두었다.

면접 내용
새로운 클라이언트와의 첫 만남에 대하여 시작해 보자. 클라이언트는 세 가지 방법 중 하나로 당신을 찾아올 것이다. 기관에 있는 사람이 당신에게 클라이언트를 의뢰하면 클라이언트가 스스로 사례관리 서비스를 요청하거나 당신의 기관이 원조 프로그램의 한 분야로서 서비스를 제공하게 될 것이다. 수많은 상황에서 접수담당 직원은 자격 여부를 결정짓고 클라이언트에 대한 기본적인 정보를 제공하는 기준양식을 사용함으로써 심사를 하게 될 것이다. 무엇보다도 심사는 클라이언트를 위한 잠정적인 사례관리자인 당신에 의해서 이루어진다. 그러나 당신은 첫 면접에서 두 가지 사항을 실시해야 할 것이다. 소개를 할 것이고, 앞으로 다루어야 할 클라이언트 욕구의 성질에 대한 생각을 파악해야 할 것이다.

소개하기
당신은 먼저 자신에 대하여 소개하고, 당신의 일에 대하여 간단하게 설명을 한다. 일에 대한 설명은 당신이 일하는 프로그램 유형에 따라서, 그리고 클라이언트와의 만남에 기초하여 이루어진다. 만약 클라이언트가 당신을 잘 이해한다면, 그는 당신이 제공하는 서비스 유형에 대해서 잘 이해하고 있다고 확신해도 좋다. 그가 누군가에 의해서 의뢰되었다면, 당신의 일에 대한 오해를 바로 잡아야 하고 막연한 이해를 충족시켜야 한다. 만약 당신의 기관이 클라이언트에 대하여 잘 알고 있다면, 왜 그런지를 설명해야 할 것이다. 첫 면접 과정에서 명확하게 되겠지만, 소개하는 시간에 당신의 일과 접근 방법을 포함시키는 것은 좋은 생각이다.
그렇게 소개하는 것은 당신의 역할을 명료하게 하고 효과적인 관계 수립을 위한 기법이기 때문에 추천한다. 당신 자신에 대하여 먼저 언급함으로써 당신이 그에게 어떤 것을 기대하기 이전에 당신 자신을 기꺼이 제공한다는 사실을 클라이언트에게 보여주는 것이다. 이것은 자신에 대해서 불확실하고 도움을 요청하길 꺼리는 사람에게 매우 위안을 주는 메시지가 될 수 있다. 가끔 사례관리가 필요한 사람들은 원조자와 함께 작업하는데 있어서 자신을 위탁하는 것에 심사숙고한다. 이러한 유형의 초기 실마리는 클라이언트가 당신에 대해서 편안하게 느끼도록 하는 데에 매우 도움을 줄 수 있다.
이러한 설명을 너무 상세하게 할 필요는 없다. 당신은 1-2분 정도의 시간 동안 설명을 할 수 있다. 간단하고 일반적인 것을 한다. 즉, "나는 자신의 삶에서 한가지 문제 그 이상의 문제를 가진 사람들과 함께 일합니다. 한가지 문제는 또 다른 문제를 야기하고 문제가 결합되면 각각의 문제를 해결하기가 더욱 어렵다는 것을 압니다. 나의 일은 이러한 영역들을 이해하도록 돕는 것이며, 각 문제를 해결하도록 도울 사람을 당신이 발견하도록 돕는 것입니다. 나중에, 그 사람들로부터의 도움을 받아들이는 것이 자연스럽게 진행하리라는 것을 확신하도록 돕습니다." 당신이 할 일은 이것보다는 더욱 복잡하지만 처음 2분 동안에 모든 것을 자세하게 제공할 필요는 없다.
이전 장에서 사례관리자 자신에 대하여 설명하면서 함께 작업했던 여러 클라이언트에 대한 이야기를 한 사례관리자에 대하여 설명하였다. 비밀보장이 존중된다는 사실을 얘기하는 것은, 당신의 역할을 설명하는데 있어서 매우 좋은 방법이라고 생각한다. 그것은 당신의 일의 성격에 대한 진실을 제공할 뿐 아니라 당신이 성공적으로 도움을 주었던 과거 클라이언트에 대하여 현재의 클라이언트에게 구체적으로 얘기함으로써 낙관적인 생각을 전달할 수가 있다.
당신을 소개하는 또 다른 측면은 공통되는 바탕을 찾는 것을 포함하고 있다. 만약 당신의 삶에 있어서 클라이언트가 경험한 것과 흡사한 경험들을 확인할 수 있다면, 당신은 클라이언트에게 그것에 대하여 말할 수 있다. 두 명의 낯선 사람이 서로를 알려고 할 때, 그들은 유사점을 찾는다. 즉, 그들이 누구를 알고 있는지, 장소나 어떤 사건 그리고 그들이 공유하는 관심사 등이다. 이것은 누군가와 기본적이고 인간적인 차원에서 관계를 맺는 방법이다.
클라이언트는 당신에 대하여 질문하는 것을 삼가려 하고 당신은 나타내려고 할 수 있다. 당신의 사생활을 노출해야만 한다고 생각하지는 말라. 그러나 클라이언트와 공통성이 있는 것을 찾으려고 하고 그것을 간단하게 언급한다. 어떤 흡사한 경험들이 있다는 사실을 아는 것은 클라이언트가 당신이 그와 그의 생활을 이해한다는 느낌을 갖도록 도와줄 것이다.
초기 만남 동안에 할 두 번째 일은 클라이언트가 필요로 하는 원조의 유형이 무엇인가를 찾는 것이다. 이를 위해서는 당신이 클라이언트가 자신의 욕구에 대해서 말하도록 요청함으로써 알 수 있다. 어떤 클라이언트들을 이것을 할 수 있지만, 5장에서 토의하게 될 그런 클라이언트들은 도움이 필요한 자신의 욕구에 대하여 말할 능력이 없는 경우가 있다. 그럼에도 불구하고, 어딘가에서부터 시작해야 한다.
시작을 위한 한가지 좋은 출발점은 서비스를 위한 의뢰에 대한 것이다. 당신이 클라이언트와 얘기를 나눈다는 사실은 그가 도움이 필요하다고 누군가가 생각한다는 것을 의미한다. 만약 당신이 접촉을 시도했다면, 당신은 그렇게 하는 이유를 가지고 있어야 하고 지금이 그것을 말할 바로 그 시간이다. 상황이 어떻든지 간에, 당신과 클라이언트가 함께 있다는 사실은 바로 그곳에 욕구가 있고 그 욕구에 대해서 얘기할 무엇인가가 있다는 것을 의미한다.

초기 클라이언트 반응
우리가 얘기한 바와 같이, 사례관리 서비스가 필요한 대부분의 클라이언트들은 다양한 문제들을 경험한다. 이것이 사실이라면, 첫 면접에서 모든 것을 들으려고 기대하지는 말라. 한꺼번에 모든 것을 쏟아 놓는 클라이언트는 드물다. 클라이언트는 당신의 반응을 알아보기 위해서 어떤 것은 명백한 문제를 어떤 것은 피상적인 문제를 얘기하는 것이 보통이다. 만약 반응이 호의적이라면, 좀더 심각한 문제에 대한 토의가 이루어질 것이다. 어떤 클라이언트들은 자신들이 전혀 아무런 문제가 없는 것처럼 반응을 하려고 노력한다.
관계 맺는 초기에 클라이언트가 당신과 함께 나누려고 선택하는 문제들은 당신의 반응이 거의 중요하지 않다. 클라이언트가 욕구가 있다고 하는 것에 대한 반응은 그것이 피상적이라 하더라도 당신은 두 가지 일을 해야만 한다. 그 욕구는 실질적이고 정당하다는 것을 알아야 하고, 당신은 문제 뿐 아니라 클라이언트를 수용하고 있음을 전달해야 한다.
욕구를 실질적이고 정당한 것으로 다루는 것은 당신이 그것을 신중하게 취급한다는 것을 말해 주는 또 다른 방법이다. 당신은 클라이언트가 언급하는 욕구에 동의하지는 않더라도 클라이언트가 자신의 삶에 대한 인식의 한 부분을 당신과 나누고 있다는 사실을 명심해야 한다. 이런 점에서 당신은 그 삶에 대하여 아무 것도 모르기 때문에 그의 인식을 교정하거나 비난하는 위치에 있지도 않는 것이다. 만약 그가 무엇인가 문제가 있다고 말한다면, 당신은 반대할 필요도 없이 그것을 진지하게 받아들여야 한다. 클라이언트가 있는 그곳에서 시작하라는 말은 원조 전문직에 있어서는 오래된 격언이다. 당신은 클라이언트의 문제의 성질에 대하여 재빠른 추측을 가질 수가 있으나 당신의 출발점은 그 문제에 대하여 클라이언트가 정의를 내리는 것에서부터 출발해야 한다. 필요하다면 나중에 이 정의를 확장하고 확대해 나갈 수가 있다.
클라이언트와 그의 문제들을 수용하는 것은 클라이언트가 당신과 함께 있기에 안전하다고 느끼도록 만드는 것이다. 그는 당신과 함께 하는 자신에 대하여 OK라고 느낄 필요가 있다. 그는 당신이 그를 괴상하고 불쾌하고 또는 지겨운 사람으로 생각하지 않는다는 사실을 알기를 원한다. 그는 문제를 가진 한사람의 인간으로서 수용되고 있다고 느끼기를 원한다. 이것은 그가 말한 문제나 욕구에 대한 당신의 반응이 비심판적이어야 한다는 의미이다. 이 점에 있어서 비난하거나 교정하는 것이 당신의 일이 아니다. 이해하는 것이 당신의 일이다. 만약 그와 그의 인생을 이해하려고 많은 노력을 기울인다면, 당신은 수용적이고 비심판적인 태도를 전달하는 것이다.
우리는 첫 면접 동안에 무엇에 대해서 얘기할 지에 대한 궁극적인 비결을 가지고 있다. 당신이 실시하는 프로그램이나 서비스의 성질은 당신에 대한 확실한 요구 사항들이 있다. 이러한 기대들은 첫 접촉 동안에 당신의 질문과 언급에서 나타난다. 예를 들어서 만약 당신이 아동 보호 기관에서 일한다면, 아동방임이나 학대에 대한 진술에 대하여 얘기할 것이다. 만약 당신이 병원이나 가정 건강 보호 프로그램에서 일한다면, 아마도 당신은 질병에 대해서 얘기할 것이다. 이런 식으로 자신의 역할에 대한 당신의 인식은 클라이언트 삶의 어떤 영역에 대하여 질문하도록 당신을 이끌 것이다. 클라이언트는 아마도 이러한 종류의 질문을 기대할 것이고, 그가 질문을 내놓기를 기다리기보다는 당신이 질문을 제기한다는 사실에 안도할 것이다.
면접을 위한 수많은 제안들은 첫 면접의 예에서 사용되고 있는데 이는 사례관리자에 의해서 기술적으로 다루어지고 있다.

Patty는 27세로서 그녀가 딸을 양육하지 않았다는 이웃 주민들의 잦은 불평 때문에 경찰에 의해서 아동 방임 예방 기관으로 의뢰되었다. 그녀는 8세, 6세 된 두 아들과 3세, 20개월된 두 딸을 두고 있었다. 비록 그녀는 한 명의 남자 친구와 항상 함께 지냈지만 그녀는 결코 결혼하지는 않았다. 남자 친구들이 3-4개월마다 바뀌는 것 같았다. Patty의 남자 친구들은 종종 경찰에 불려 갔는데, 그 이유는 그녀의 아파트에서 상당량의 불법 약물 거래가 있었다는 혐의가 있었기 때문이었다. Patty는 남자 친구들과 함께 관계를 유지하는데 어려움이 있었다. 과거에도 그들로 인하여 난처해진 적이 있었다.
사례관리자인 Latisha는 사전 약속 없이 Patty를 방문했다. 그 이유는 Patty의 전화가 불통이었기 때문이다. 집안은 혼란스러웠다. 여러 명의 동네 아이들이 집 안팎을 뛰어 다니면서 Patty의 아이들과 시끄러운 놀이를 하고 있었다. 사례관리자가 Patty에게 인사 없이 그곳에 있는 동안 여러 명의 어른들은 아파트를 들락거리며 돌아다니고 있었다. Patty는 스스로 이런 모든 일들에 대하여 관심이 없는 듯이 보였다.
사례관리자는 자신이 가족 서비스 기관에서 왔으며, 자녀들에게 문제가 있는 가족들을 돕는 특별 프로그램에서 일하고 있노라고 설명했다. 그녀는 Patty가 어떤 도움이 필요한 사람이라고 경찰이 의뢰를 하였다고 말했다. Patty는 경찰이 의뢰를 했다는 사실을 알고는 있었지만 자신은 도무지 그 이유를 모르겠다고 대답했다. 그녀는 편모이고 때로는 아이들 뒤치다꺼리를 하느라고 힘들기는 하지만 그 외에는 괜찮다고 말했다.
사례관리자는 Patty의 말을 듣기가 힘이 들어서 좀 더 조용한 집 밖에서 얘기하는 것이 어떨런지를 물었다. Patty는 동의했고, 비록 아이들에 의해서 가끔 방해받기는 했지만 얘기하기가 훨씬 수월했다. 사례관리자는 자신은 이혼을 해서 편모이며, 그것이 얼마나 힘든 것인지를 안다고 Patty에게 말했다. 그녀는 아이 보호를 조정하는데 있어서의 어려움과, 아이에게 문제가 있을 때 얘기를 나눌 누군가를 찾는데 있어서 자신의 어려움에 대하여 얘기했다. Patty는 어렵기는 했지만 어떤 도움이 필요할 정도는 아니라고 생각하고 있었다.
사례관리자는 집 전체에 골치 아픈 일들이 많이 있음을 관찰했고, Patty에게는 과거나 지금이나 휴식이 필요하다는 사실을 단호하게 말했다. Patty는 며칠 동안이라도 집 밖으로 나가고 싶지만 아이들을 돌봐줄 사람을 찾기가 어려웠다고 사례관리자의 말에 동의를 표했다. 사례관리자는 고개를 끄덕이며 잠시 생각에 잠겼다.
그리고 나서 그녀는 Patty에게 만약 또 다른 경찰 고소가 있다면 어떤 일이 벌어질 것이라고 생각하는지를 물었다. Patty가 자신은 모른다고 말했을 때, 사례관리자는 이전에 아동보호 서비스에 관해서 들어본 적이 있는지를 그녀에게 물었다. Patty는 그 기관 사람들이 아이들을 데리고 가는 것을 알아차리고는 즉시 방어적으로 되었다. 사례관리자는 자신은 보호서비스 기관에서 나온 사람이 아니고 Patty가 그들과 접촉하는 것을 피할 수 있도록 돕고 싶다며 안심시켰다. Patty는 어는 누구도 아이들을 데리고 갈 수 없다며 완강했는데, 사례관리자는 그녀의 감정에 공감을 나타냈다. 사례관리자는 자신도 어머니로서 같은 심정이며, 아이들을 빼앗기자 않기 위해서는 어떠한 일이라도 할 것이라고 말했다.
그리고 나서 그녀는 일이 조금 차분해지면 가끔 와서 다시 얘기해 보는 것이 어떻겠느냐고 Patty에게 물었다. Patty는 그 이유를 잘 모르겠지만 아이들이 학교에 간 다음에 다시 만나자고 흔쾌히 동의했다.

이 면접은 클라이언트가 서비스를 요청하지 않았고, 문제를 구체화하는 데에 특별히 협조적이지 않았으며, 상황이 진지한 대화를 할 정도가 아니었기 때문에 어려운 면접이었다. 이런 상황 하에서 사례관리자는 의미 있는 진전을 이루었다. 그녀는 자신이 누구이며 왜 그곳에 왔는지에 대해서 재빠르고 분명하게 설명했다. 그녀는 그들 사이의 공통된 기반을 만들기 위한 방법으로 편모라는 Patty의 말을 사용했다. 그녀 자신의 경험에 입각하여 Patty가 가졌을 법한 문제들을 추측했다.
Patty가 어떤 문제인지를 몰랐을 때에도 사례관리자는 Patty가 편모로서 가질 수 있는 문제들에 대하여 동정을 나타내고 이해하는 한 사람으로서 자신을 나타냈다. 이러한 접근의 현명함은 Patty가 자신이 며칠 동안 집을 떠나 있으려면 아이를 보호해줄 곳을 찾기가 어렵다고 말함으로써 증명되었다. 사례관리자는 이것을 더 이상 추적하지 않았다. 그러나 장래의 어느 시점에서 Patty와 원조관계를 수립함으로써 그녀를 돕기 위해서 아동보호를 제공할 수 있다.
사례관리자는 아무 곳에서도 Patty의 과거행동을 비난하거나 나무라지는 않았다. 그러나 지속되는 경찰과의 문제로 인한 가능한 결과들에 대해서는 지적했다. Patty가 방어적으로 반응했을 때, 사례관리자는 또 다른 한사람의 어머니로서 공통적인 기반을 수립하는 또 다른 기회로서 그녀의 반응을 사용했다. 결국은, 냉담하고 적개심이 잠재되어 있는 클라이언트가 보다 진지한 토의를 할 수 있는 또 다른 만남을 동의했을 때 사례관리자의 관계 맺는 기술이 증명되었다.

어떻게 신뢰를 구축할 것인가
당신이 자신을 표현하는 태도는 적어도 신뢰를 구축하기 위해서 초기 면접의 내용만큼 중요하다. 효과적인 작업 관계가 되기 위해서는 클라이언트가 당신을 신뢰할 수 있어야 한다는 사실을 알아야 한다. 당신은 잘못된 가설에 입각한 활동으로 시간과 에너지를 낭비하지 않게 되길 바란다. 다른 한편으로, 클라이언트는 당신이 믿을만한 사람이라는 것을 알 필요가 있다. 클라이언트는 당신이 속이거나 고의적으로 해를 입히지 않을 것이라는 확신이 필요하다. 클라이언트가 당신에 대하여 확신을 가질 때에 비로소 당신은 클라이언트에 대하여 확신을 가질 수 있다.
사례관리 서비스가 필요한 클라이언트들은 도움을 받아들이는데 대하여 가끔 수줍어한다. 그들은 과거에 원조자들에 대한 부정적인 경험을 했을 수 있고, 원조자와의 작업을 어렵게 만드는 태도와 신념들이 발달되었을 수도 있다. 그들은 도움을 받아들인다고 동의하는 동안에 그들과 잠정적인 원조자 사이에 있는 모든 종류의 장애물을 내세우기도 한다.
당신은 이런 종류의 클라이언트에 대하여 어떻게 높은 수준의 신뢰 형성을 시작할 수 있겠는가? 당신은 초기 의사 소통에서 두 가지 사항을 전달함으로써 그렇게 할 수 있다: 즉, 돌보는 것과 능력이다. 이 두 가지는 대화의 내용이 어떻든 간에 전달될 수 있다.
우리가 말하고 있는 돌봄의 종류는 한 사람이 다른 사람을 위해서 돌보는 것이다. 아마도 당신은 클라이언트들과 최선의 친구가 되지는 않을 것이며 그런 종류의 돌봄은 필요가 없다. 단지 필요한 것은 그대로의 클라이언트를 이해하고 수용한다는 감정을 전달하는 것이다. 그렇게 하기 위해서 당신은 감정이입을 할 수 있어야 하는데, 이는 당신이 클라이언트가 처한 상황에 있으며 그의 감정들을 경험하고 있다는 상상을 할 수 있는 능력이다.
감정이입은 당신으로 하여금 클라이언트가 경험하고 있는 것을 이해하도록 도울 것이다. 그래서 이러한 이해가 클라이언트와 의사 소통할 수 있게 된다. 이를 위한 한가지 유용한 방법은 반성적인 경청이라고 불린다. 이를 위해서 당신은 클라이언트가 말하고 느끼고 있는 바를 가끔 요약한다. 클라이언트가 사용한 것과 유사한 단어들을 사용하도록 노력하라. 이것은 클라이언트로 하여금 자신이 말하고 있는 것을 당신이 듣고 있다는 사실을 알게 한다. 반성적인 언급이란 "당신은 낙담한 것처럼 말하는군요" 또는 "당신은 아무런 성공 없이 계속 노력만 거듭했다고 말하는 것 같군요"등과 같이 간단한 것이다. 또는 "당신은 자신이 남편을 너무 비난을 하기 때문에 남편이 당신 곁을 떠났다고 생각한다 라는 말을 하고 있는 것처럼 들리는군요"처럼 보다 복잡하고 구체적인 경우도 있다. 당신이 그러한 말을 한 후에 클라이언트가 특별히 어떤 잘못된 느낌을 교정하도록 당신의 언급에 반응할 수 있는 기회를 주어야 한다.
어떻게 반성적인 경청을 할 것인지에 대한 예문이 있다.

클라이언트 : 내 아내인 Janet이 나를 그런 식으로 대할 때, 나는 화가 치밀어 올라요. 그래서 격해져서 아무 생각도 없어지고 집을 뛰쳐나가거나 그녀에게 상처를 줄까봐 두려워요.
사례관리자 : (고개를 끄덕이며) 당신은 격분해서 그 자리를 뜨는군요. 어디를 갑니까?
클라이언트 : 보통은 술집에 갑니다. 술을 좀 마시면 차분해져요. 그런 후에는 외로움을 느끼기 시작하고 자신이 슬퍼집니다. 결혼한 것이 실수한 것이 아닌가 하고 생각합니다. 나는 너무 젊었거든요.
사례관리자 : 그러면 당신의 분노는 외로움으로 변하고 당신은 과거에 대하여 생각하기 시작하는군요. 그런가요?
클라이언트 : 예
사례관리자 : 그리고는요?
클라이언트 : 나는 그녀에게 한번 더 기회를 주기로 하고 집으로 돌아오지요. 그녀의 삶도 평탄하지 않아요. 고생한 것뿐이지요.
사례관리자 : 당신의 분노로부터 Janet를 보호하기 위한 한 방법으로 처음에는 집을 나온다는 것이 흥미롭군요.
클라이언트 : 예, 그녀에게 상처를 줄까봐 겁나요.
사례관리자 : 그녀가 그것을 압니까?

감정이입을 전달하기 위한 또 다른 기법은 거울기법이라고 불린다. 이는 비언어적인 기법으로서 당신은 클라이언트가 사용하는 자세, 몸짓, 그리고 얼굴 표정과 비슷하게 표현하는 것이다. 당신은 클라이언트를 흉내내는 것이 아니라, 클라이언트와 조화를 이루기 위해서 당신 자신의 비언어적 스타일을 맞추는 것이다. 거울 기법은 당신이 유사한 마음이 잇다는 것을 클라이언트에게 전달하는 효과를 가진다. 대부분 이것은 의식한 마음이 있다는 것을 클라이언트에게 전달하는 효과를 가진다. 대부분 이것은 의식적으로 활용하며, 보통은 당신이나 클라이언트에 의해서 말로 표현되지 않는다. 그리고 돌보는 것은 감정이입하는 능력에 달려 있고, 반성적 경청과 거울 기법을 통해서 전달된다.
당신이 전달해야 하는 두 번째 것은 능력이다. 어떻게 능력을 전달할 것인가? 능력을 전달하는 모든 방법 중에서 사례관리자에게 가장 중요한 두 가지는 조직과 구체적인 표현이다.
그들의 삶에 있어서 다양한 문제를 경험하는 사람들은 그들의 삶이 혼란스럽고 와해되어 있다고 생각하는 경향이 있다. 이런 이유 때문에 당신이 정리되어 있다는 사실을 그들이 믿을 필요가 잇다. 그들은 다른 사람들도 자신들처럼 별 볼일 없다며 그들을 믿지 못한다. 만약 당신이 충분히 돌보면, 많은 사람들은 정리되지 못한 것을 포기하고 그것에 직면하지만, 어느 누구도 전문가가 얼마나 훌륭한지에 상관없이 그 멋진 선생과 함께 작업하는 것에 대해서 확신감을 느끼지 못한다.
조직이란 목적과 방향성을 통해서 전달된다. 목적과 방향성은 신중한 계획을 통해서 성취된다. 우리는 나중에 계획이라는 것에 대해서 조금 다룰 것이다. 지금은 계획 과정을 진행하여 클라이언트가 당신을 따라올 수 있도록 하는 것이 중요하다는 사실을 기억하길 바란다.
첫째, 당신의 계획들을 감추지 마라. 당신이 생각하고 있는 것을 클라이언트가 알게 하고 그 계획에 그가 영향을 끼치도록 허용하라. 당신이 정돈되어 있다는 것을 클라이언트가 확신할 수 있도록 당신은 그 과정을 완전히 통제해서는 안된다. 단지 당신은 계획을 개발하는 방법을 가지고 있으며 그 방법을 설명할 수 있어야 한다. 여기에서 우리가 강조하는 점은, 계획 과정을 설명할 수 있다는 것은 당신에 대한 클라이언트의 확신감을 증진시키기 때문에 유용한 개입 활동이라는 점이다.
둘째, 역설적이긴 하지만, 조직적이고 능력이 있다는 것을 전달하는 것은 당신이 할 수 없는 것을 매우 분명하게 하는 것이다. 약속을 지키지 않는 것만큼 당신에 대한 클라이언트의 확신을 부식시키는 것은 없다. 당신이 지키지 못할 약속을 하는 것보다 당신 무엇을 할 수 없다는 사실을 인식시키는 것이 더욱 낫다. 모든 사람은 나름대로 한계성을 가지고 있기에 당신은 처음부터 초능력자가 아니라는 사실을 클라이언트가 알도록 하는 것이 최상이다.
능력을 전달하는 다른 방법은 원조에 대한 구체적인 표현이다. 구체적인 표현이란, 가시적이고, 실질적이며, 즉각적인 원조를 의미한다. 배고픈 가족에게는 음식을 줘야 한다. 이것은 돕고자 하는 당신의 의지와 능력을 증명하는 매우 현실적인 원조 형태이다. 가끔 이러한 구체적인 표현들은 주요 문제들에 비해서 작고 주변적인 것일 수가 있으나 클라이언트에게는 매우 의미가 있을 수 있다.
이런 실질적인 원조는 사례관리 실행과정의 한 부분이다. 관계를 향상시키는 목적을 위해서 사례관리 관계에서 일찍 실행할 활동들이 있으나 이는 나중에 실행되어야 할 활동들 보다는 덜 계획되어 있다. 이 활동들은 사정에 근거하고 있으며 계획에 의하여 구조화되어 있고 평가된다. 개입의 목적을 위해서 당신은 실질적인 방법으로 도울 수 있는 초기의 기회를 찾을 수 있고, 충분한 사례관리 계획이 개발되기까지 기다리지 않아야 한다는 사실이 중요하다.
우리 저자들 중 한사람이 새로운 클라이언트로부터 도움을 요청 받았는데 그의 10대 아들이 약물을 소지했다는 이유로 경찰에 체포되어서 감옥에 있기 때문에 그녀는 공포에 질려 있었다. 그녀는 도움을 요청할 사람이 아무도 없었다. 사례관리자는 즉시 반응을 보이면서 경찰서에서 그녀를 만나기로 약속을 했다. 아마도 경찰은 그 소년을 가능한 한 석방시키려고 하겠지만, 그가 있다는 것이 그 어머니를 매우 안심시켰다. 그 아들은 다시는 말썽을 부리지 않기로 하였고, 사례관리자는 다른 문제들에 관심을 두었으나 그 어머니는 그런 행동을 없애겠다는 그의 대답과 의지를 결코 잊지 않았다.
이러한 도움에 대한 현실적인 표현들은 당신이 백 마디 말을 하는 것 그 이상의 기초를 설정해 줄 것이다. 경험 있는 사례관리자는 사례관리 과정 초기에 구체적인 방법으로 도움이 되는 기회를 찾는다. 그들은 쉽고 빠르게 초기 성공을 나타낼 수 있는 과제들을 찾는다. 그들은 클라이언트로 하여금 그들과의 동료의식이 일을 성공적으로 만들며, 실질적인 표현이 매우 설득력이 있다는 사실을 알기를 원한다. 이러한 형태의 원조는 관계를 수립하기 위한 훌륭한 도구이며 그것 자체로도 가치 있는 것이다.

부정적인 감정 다루기
이 책의 서두에서 우리는 사람들이 도움을 받을 때 가지는 일반적인 부정적인 감정들에 대하여 대략 설명하였다. 이런 감정들로는 무력감, 죄의식, 분노, 불안 그리고 우울 등이 있다. 만약 이러한 부정적인 감정들이 생기면, 당신은 그것을 극복하기 위하여 무엇을 할 수 있으며, 좋은 작업 관계를 형성하기 위해서 무엇을 진행할 수 있는가?
당신은 그들이 나타내는 이런 감정들을 인식하고 다루기 위한 책임감을 보이면서 시작할 수 잇다. 클라이언트가 이것을 할 것이라고 기대할 수는 없다. 사례관리자가 부정적인 감정들을 성공적으로 다루기 위해서 두 가지 특질이 중요하다. 첫째는 적합한 감정표현을 인식하여 클라이언트가 그런 감정을 표현하도록 돕는 것이다. 둘째는 그 감정이 나타나고 비록 그것이 개인적인 공격이었다 하더라도 그것에 반응하지 않음으로써 부정적인 감정을 완화시키는 능력이다.
클라이언트와의 첫 대면에서 일어날 수 있는 강하고 다양한 부정적인 감정에 대비하는 것이 유용하다. 클라이언트가 당신에게 나쁜 감정을 직접 표현할 때 방어적이거나 역공격을 하지 않아야 한다. 감정이 표현되면 그것을 인식하여 현재 상황에서 그 사람에게는 합리적인 것이고 현실적인 것으로 수용하는 것이 필요하다.
당신은 한꺼번에 모든 것을 파악하지 않아야 한다. 그리고 클라이언트에게 있으리라고 추측하는 감정들을 노출하기 위해서 깊이 조사하거나 파헤치지 않아야 한다. 그 대신에 감정들이 나타날 때는 즉시 격려하고 인정해 주어라. 당신이 클라이언트가 이런 감정을 표현하도록 한번 돕기만 하면 당신이 그를 이해하고 수용한다는 것을 표현할 수가 있다. 또한 당신은 그가 어떻게 느끼는지 이해하며, 그와 함께 작업하려는 생각이 있다는 것을 클라이언트에게 명확하게 얘기해야 한다.

법정에서 보호 관찰 처분을 받은 비행소년과 함께 일하는 한 사례관리자가 우리에게 Jimbo에 대해서 얘기하였다. 첫 면접에서, Jimbo는 15세이고 시 불량소년 수용소로부터 이제 막 풀려났다는 사실을 알았다. 그는 강도짓이 극성을 부리던 수년 동안에 미성년 비행자로 체포되어 투옥되었다. 그는 흉악했고 세상 물정에 밝았다. 여러 번의 편지와 전화 후에도 약속을 두 번이나 어겼고, 결국은 사례관리자의 사무실에 나타났다. 그는 자리에 앉아서 팔짱을 끼고 얼굴을 찌푸리면서 "무슨 일로 사람을 오게 하는 거요"라고 했다.
"너는 여기 있기가 싫지 그렇지?"라고 사례관리자가 말했다.
"어떻게 알아요?"라며 Jimbo가 빈정거리며 답했다.
"나도 특별히 여기에 있기 원치 않아. 밖에서 좋은 시간을 가졌으면 좋겠지만, 이것은 나의 일이고 나는 여기에 있어야 해. 어떻게 생각하니?"
"당신들이 내가 와야만 한다고 말했어요"라고 Jimbo가 대답했다.
"나는 아니야, 판사가 너에게 말했어"라고 사례관리자가 말했다.
"그게 그거죠"라고 Jimbo가 말했다.
"아니야, 그것 같지 않아, 우린 둘 다 여기에 있어야 해. 왜 최선을 다하지 않지?"라고 사례관리자가 말했다.

이 예에서 사례관리자는 Jimbo의 적개심에 대하여 노하거나 비난하는 반응을 하지 않았다. 그는 사람들이 무엇인가 하기를 강요당할 때 어떻게 반응하는지를 이해하고 있으며, 어떤 공통적인 요소를 찾는다. 어떤 면에서는 그도 역시 그곳에서 무엇인가에 강요당하고 있다고 말한다. 그는 Jimbo의 경험이 불유쾌한 무엇인가를 지불해야 하는 것임을 기대하면서 그렇게 말한다. 그는 Jimbo가 그와의 만남이 항상 유쾌하지 못할 것이라고 생각하길 원치 않는다. 한편으로 Jimbo는 불유쾌한 것으로 만들려고 노력은 하지만 그것은 사실을 인식하지 못하게 할 뿐이다 결국 사례관리자는 Jimbo가 그의 감정들에 연결되도록 기회를 만든다. 결과적으로 그는 Jimbo가 어떻게 느끼는지를 이해하고 수용하고 있고, 그것은 정당하며, 그들이 어느 면이던지 함께 작업할 수 있다는 사실을 말하고 있다.

기대를 명료화하기
역할 문제는 클라이언트와 사례관리자로부터 무엇을 기대할 수 있는가에 대한 오해인데, 이것에 대하여 이미 설명하였다. 이러한 오해는 클라이언트 뿐 아니라 사례관리자에게서도 발생한다. 만약 당신과 클라이언트가 사례관리 과정에서 일찍 역할 명료화 절차에 개입한다면 그 문제는 해결될 수 있다. 조사연구에 의하면, 역할명료화 절차는 서비스를 일찍 중단하는 클라이언트의 비율을 효과적으로 줄일 수 있고, 서비스의 결과를 향상시킬 수 있다. 역할명료화의 목적은 클라이언트와 사례관리자 서로에 대하여 적합한 기대를 가지도록 하는 것이다.
역할 명료화란 무엇이고 당신은 어떻게 클라이언트와 함께 그것을 사용할 수 있는가? 처음에 당신과 클라이언트가 만날 때, 두 가지 점이 명료화되어야 한다: 즉, 자신의 자아와 타인의 자아에 대한 것이다. 이러한 점은 두 가지 측면: 당신의 것과 클라이언트의 것으로부터 나온다. 각 부분은 각자의 위치에 대한 역할 책임에 대해서 기대를 가진다. 그러므로, 그림 2.1에서 제시하는 바와 같이 역할명료화 절차에서 평가되어야 하는 네 가지 기대 영역이 있다.
그림에서 위 왼쪽 부분은 서비스 과정에서 클라이언트의 자신에 대한 기대를 나타낸다. 이러한 기대는 과정 초기에서는 무엇이 가능한지에 대한 클라이언트가 확신을 못하기 때문에 구체화하기가 힘들다 때때로 클라이언트들은 전체 과정에서 어떤 책임이 있음을 단지 부정만 하고 사례관리자나 기관에 그것을 전가하려고 한다. 원조자들과의 경험이나 그들 문제에 대한 비타협적인 태도로 인하여, 어떤 클라이언트는 냉담하고 수동적이며, 어떤 사람들은 희생당했다고 느끼고 자신의 절망과 무능력에 대하여 분노를 느끼기도 한다.
오른쪽 위 부분은 클라이언트가 작업 초기에 당신에 대하여 가지는 기대를 나타내고 있다. 만약 클라이언트가 과거에 효과적인 도움을 받았다면, 기대는 정말 현실적일 것이다. 만약 과거에 비효과적인 도움을 받았다면, 기대는 비관적이 되고 당신이 제공할 수 있는 질적인 원조에 대하여 반응이 없을 것이다. 이전에 경험이 없는 클라이언트는 자신의 희망만을 가지고 당신이 합리적으로 전달할 수 있는 것 보다 더 많은 기대를 할 것이다.
아래 왼쪽 부분은 사례관리자로서 당신의 역할 책임에 대한 자신의 기대를 나타낸다. 이러한 기대는 업무분담과 같은 것들이다. 여기에는 문제에 대한 사정을 하고, 자원을 구체화하고, 제안을 만들고 지지하고 진전사항을 조정하는 것 등을 포함한다.
아래 오른쪽 부분은 당신이 클라이언트에 대해서 가지는 기대를 나타낸다. 당신은 당신이 기대하는 바를 클라이언트가 당연히 안다고 생각할 수가 없다. 사례관리자들이 가지는 기본적인 공통된 기대는 클라이언트가 감정을 공유하고, 문제를 토의하며, 의사결정에 참여하고, 약속을 지키며 때로는 치료비를 지불할 것이라는 것이다.
역할 명료화 과정은 세 단계: 즉 다양한 기대를 설명하기, 기대에 있어서의 갈등을 구체화하기, 동의를 위해서 협상하기 등이다.

1단계 : 기대를 설명하기
이 단계에서는 클라이언트가 사례관리자에게 무엇을 원하는지, 자신에 대하여 기대하는 바가 무엇인지를 클라이언트가 말하거나 글로써 쓰게 한다. 당신은 "우리가 처음 만났을 때 내가 어떻게 도와줄 수 있을 것이라고 생각을 했습니까?" 또는 "당신이 저에게로 의뢰되었을 때, 당신이 무슨 말을 했는지 또는 제가 어떤 일을 하는지에 대해서 미리 알고 있었습니까?"라는 말로써 시작할 수가 있다. 그리고 나서, "만약 우리가 함께 작업을 한다면 당신이 할 일이 무슨 일이라고 생각합니까?"라고 질문을 할 수 있다.
이러한 두 가지 기대가 잘 완성되면 당신은 당신의 책임과 클라이언트의 책임이라고 생각하는 바를 언급하거나 기록한다. 클라이언트가 자신의 경험들을 먼저 공유하면 당신의 기대가 클라이언트의 초기 기대를 오염시키거나 다른 형태로 만들지 않을 것이다.

2단께 : 갈등을 구체화하기
이 단계에서 당신은 당신의 기대와 클라이언트의 기대가 조화를 이루는지를 알기 위해서 두 사람의 기대를 비교한다. 당신의 견해와 클라이언트의 견해 사이에 어떤 갈등이나 혼동이 나타날 것이다. 모든 갈등들은 확인되어야 하고, 당신과 클라이언트는 그 갈등의 존재에 대하여 인식을 해야 한다.
예를 들어서 당신은 다음과 같이 말할 수가 있다. "우리가 해결해야 할 것은 반드시 해결해야 합니다. 나는 당신을 만나기 위해서 당신 집으로 갈 것입니다만, 만약 당신이 집에 없을 때에는 사전에 나에게 알려 주셔야 합니다. 난 헛걸음하기를 원치 않습니다. 대부분 당신이 함께 작업해 왔던 사람들은 그들이 그 지역에 있을 때 불시에 당신 집을 방문했을 겁니다. 나는 그렇게 하지 않을 겁니다. 우리가 약속한 시간에 제가 여기에 올 것이라고 생각해도 좋습니다."

3단계 : 협상, 타협, 동의
이 마지막 단계에서 당신과 클라이언트는 갈등하는 면에 대하여 타협을 한다. 당신은 당신의 견해가 맞는 것이라고 받아들이도록 클라이언트를 못살게 굴거나 압력을 주는 것을 피해야 하지만 당신이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대해서는 확실하게 하여야 한다. 모든 측면들을 설명하고 가장 가능한 타협점에 도달하는 것이 목적이다.
이 과정에 대한 예는 아동 보호 서비스워커가 Sara Pardee를 면접했던 첫 시간에 나타났다.

24세인 Sara는 3세와 5세인 두 아이를 가지고 있었다. 그녀 남편은 3년 동안 가족을 돌보지 않았다. 이틀 전에는 경찰이 두 아이만 집에 있는 것을 발견하고는 거택 보호로 옮겼다. 이웃들은 그 아이들이 방치되었으며 여러 번 그런 일이 있었다고 불평해왔다. Sara는 외로움, 무력감, 두려움 그리고 분노의 감정을 느꼈다. 그녀는 자신의 아이들이 어디에 있는지를 몰랐고 어떻게 되돌아오게 할지를 몰랐다. 그녀는 ADC워커에게 전화를 했지만 도움을 요청하지는 않았다. 그녀가 보호서비스 사례관리자를 처음 만났을 때, 보호서비스의 주된 업무가 아들을 데리고 가서 입양을 시키는 것이라고 생각했다.
사례관리자는 Sara가 화가 나 있고 방어적이라는 사실을 알았다. 그녀는 경찰이 자신의 아이들을 데리고 갈 권리가 없다고 말했다. 그녀는 잠시동안 집 밖으로 나가서 머뭇거렸다. 하여튼 아이들은 얼마동안 보호될 수 있었다. 그녀는 변호사를 구하여 소송을 제기하는 것에 대하여 얘기했다. 그녀는 아이들과 자신의 삶에 대하여 얘기하기를 매우 꺼려했다.
이렇게 몇 분이 지난 후에, Sara는 사례관리자를 친구로서 대하기보다는 마치 원수인 것처럼 대했다. 사례관리자는 잠시 동안 시간을 내어서 사례관리자가 하는 일에 대하여 어떻게 생각하는지를 얘기해주도록 요청했다. Sara는 그녀의 일이란 아이들을 데려다가 어떻게 입양시키는 일 이외는 별다른 생각이 없다고 말했다. 사례관리자는 자신은 그 말에 동의하지 않으며, 아이들이 거택보호에 있을 때 아이들을 부모와 재결합시킬 수 있는 최선의 방법을 찾는 것이 자신의 일이라고 말했다.
그리고 나서 사례관리자는 Sara에게 아이들을 위해서 그녀의 할 일이 무엇이냐고 물었다. Sara는 자신의 할 일은 아이들을 데리고 오는 것이라고 대답했다. 사례관리자는 그것이 Sara가 할 일의 일부임에 동의했고 그 이상의 할 일이 있느냐고 물었다. Sara는 아이들을 돌보는 것이 자신의 일이라고 말했다. 사례관리자는 그 말에 매우 동의하면서, Sara가 아이들과 관련된 어떤 도움을 활용해본 적이 있는지를 물었다. Sara는 어떤 도움도 필요하지 않았다고 말했다. 그러나 사례관리자는 한가지 타협안을 제시했다. 만약 Sara가 아이들 양육과 관련해서 정기적으로 만나서 얘기를 나눈다면 아이들이 Sara에게 돌아올 수 있도록 도와줄 것을 제안했다. Sara는 동의했다.

이 예에서 Sara와 사례관리자 사이에 작업해야 할 많은 문제들이 남아 있는 것은 분명하지만, 최소한 함께 일할 시험적인 동의가 있다. 이것은 면접을 시작할 수 있는 절호의 기회였다. 사례관리자는 Sara의 부정적인 감정들을 수용하면서 그녀가 그것을 포기하도록 요구하지 않았다. 그녀는 그 당시의 주된 문제는 역할 문제이며 역할을 명료하게 하는 것이라고 생각했다. 이러한 초기 단계에서 사례관리자는 Sara에게 대항하기보다는 Sara와 그녀의 아이들과 함께 작업하고 있다는 사실을 그들이 동의하는 것만으로도 충분하다. 또한 그녀는 Sara가 자신의 역할을 규정하도록 허용하고 그 규정을 지지해준다. 그녀는 그것을 지지할 뿐 아니라, 그녀와 연합하여 Sara가 부모로서 자신의 역할을 강화하도록 제안한다.
이 예에 있어서 좋은 것 중의 하나는 역할 명료화란 단 한번의 타협이 아니라는 것을 보여주고 있다. 이것은 한번 시도하고서 그 다음은 잊어버리는 것이 아니다. 필요하다고 생각하는 만큼의 시간 동안에 그것을 시도해야 한다.

서비스 협정
지금까지는 기초를 수립하는 것에 대한 토의를 하면서 당신을 소개하는 방법과 클라이언트가 당신의 도움이 필요하다는 것을 얘기하도록 돕는 방법에 대하여 언급하였다. 우리는 당신이 클라이언트를 위한 관심과 원조 능력을 전달한다는 면에서 이것을 행하는 것이 중요하다고 말했다. 서비스 협정은 당신과 클라이언트가 이 과정 동안에 달성하는 이해를 포착하고 형성하는 방법이다. 만약 당신이 그것을 요약하는 시간을 가지지 않는다면 때때로 이러한 이해들은 놓쳐 버릴 수가 있다.
때로는 서비스 협정이 계약이라고도 불리는데, 이것은 해야 할 일에 대한 당신과 클라이언트 사이의 이해이다. 계약은 보통 말로써 표현되지만, 때로는 글로써 하기로 한다. 법적인 계약과는 달리 서비스 협정은 유동적이고 융통성이 있다. 이것은 다양한 욕구와 변화하는 환경에 맞게 변화한다. 사례관리 과정 초기에서 한가지 기초를 수립할 때, 서비스 협정은 책임과 위임을 명료화하기 위해서 유용한 도구이다. 이것을 함으로써 당신은 당신의 관심과 전문성을 가지고 클라이언트를 강화한다.
초기 단계에서 서비스 협정은 일반적이고 그 범위가 제한되어 있다. 당신과 클라이언트가 서로 알고 신뢰할 때, 협정은 확장될 것이다. 당신이 각 욕구를 충족시키기 위하여 무엇을 해야 하는지를 정확하게 확인할 때는 더욱 구체적으로 될 것이다. 이 점에서 클라이언트에 대한 당신의 이해가 피상적으로 여겨지고 "실질적인" 문제를 건드리지 못한다 할지라도 두려워할 것은 없다. 당신은 보다 긴 사정 과정의 시작에 불과한 것이며 결국은 매우 구체적이고 실질적이며 실속 있는 서비스 협정을 만들 것이다.
그러나 당신의 클라이언트는 여러 주 동안의 사정을 받아들이려고 하지 않는다. 만약 클라이언트가 당신의 보살핌과 능력에 대하여 믿게 된다면, 그는 당신과의 작업에서 어떤 실질적인 결과를 얻고 있는 것이다. 이것은 작업을 즉시 시작하는 것에 대하여 구체화해야 한다는 것을 의미한다. 더욱 구체적인 사정은 이러한 작업과 병행하여 진행한다. 주차 구조에 대한 설명을 기억하기 바란다. 개입, 사정, 계획, 그리고 실행은 모두 동시에 발생한다.
이것을 염두에 두고서 우리는 초기 서비스 협정에 대한 설명을 하고자 하는데, 당신이
진행하는 동안에 그 협정들을 수정할 필요가 있을 것이라는 사실을 알게 된다.
서비스 협정은 3단계로 발전된다. 첫 단계에서는 현재까지의 사정이 요약된다. 둘째 단계에서는 사정 자료에 입각하여 목적이 세워지고 우선 순위가 매겨진다. 마지막으로 세 번째 단계에서는 목적을 달성하기 위한 과제와 활동들이 구체화되고 책임이 부여된다. 이러한 단계들은 제1장에서 설명한 계획과정 단계와 매우 흡사해 보일 것이다. 그 이유는 서비스 협정은 계획과정에 대한 구체적인 표현이기 때문이다. 이것 역시 중요한 개입 활동이다. 제1장에서 우리는 계획에 대하여 추상적으로 얘기하였다. 이제 부터는 클라이언트에게 실질적인 것을 설명하고자 한다.

단계 1 : 사정에 대한 요약
여기에서는 클라이언트가 문제와 욕구를 표현하도록 돕기 위하여 단지 두 가지 면접 기법을 설명한다. 당신이 다룰 문제들은 당신이 도와줄 클라이언트의 유형과 당신이 작업하는 프로그램의 형태에 따라서 좌우될 것이다. 예를 들어서, 발달장애인이 경험한 문제는 호스피스의 클라이언트가 경험한 문제와는 매우 다르다. 이런 이유 때문에 여기에서는 문제/욕구 사정 과정을 개괄하지 않을 것이다. 그러나 이 다음 장들에서는 사례관리에서 독특한 사정 활동들에 대하여 설명할 것이다. 이 책의 뒷 부분에서 치료와 관련된 교재들을 수록해 놓았다.
다음 장인 "자원을 사정하기"에서는 클라이언트 자신과 그의 환경과의 관계에 대하여 고찰하는 방법을 설명할 것이다. 우리는 환경 내에 있는 자원들로써 충족되는 욕구를 가진 사람에 대하여, 그리고 그 사람 속에 있는 능력에 의하여 반응하는 사회적 요구를 만드는 환경에 대하여 얘기하고 있다. 욕구와 사회적 요구 사이에는 균형이 있어야 하고, 자원과 그것을 충족시키는 능력 사이에도 균형이 있어야 한다. 만약 균형이 잡히지 않는다면, 그 개인은 삶이 불만족스럽고, 억압적이며 고통스러움을 경험한다.
균형이라는 개념은 사정에 있어서 핵심적이다. 사례관리의 목적은 클라이언트가 스스로 균형을 이루는 능력을 만드는 것이다.
확실히 자원과 능력이 균형을 이루는 것처럼 욕구와 사회적 요구도 균형을 이루어야 한다. 그러고 나서 당신과 클라이언트는 주의를 기울여야 할 욕구와 사회적 요구 사이의 우선 순위를 결정해야 할 것이다.
그래서 클라이언트가 가지고 있지 않은 욕구 중 무엇을 원하는지 그리고 그에게 부족한 능력을 채우기 위해서는 어떤 요구가 있어야 하는지를 결정하는 것이 당신이 할 일이다. 이러한 결정을 함에 있어서, 당신은 어떻게 그 욕구들을 채울 것인지, 어떻게 그 요구들을 수정할 것인지, 또는 그 수용를 채우기 위해서 그 능력을 어떻게 향상시킬지에 대한 계획을 시작할 수 있다.
어떤 클라이언트들은 그들이 필요한 것이 무엇인지에 대하여 말하는 기회에 흔쾌히 응할 수도 있다. 그러나 대부분의 클라이언트들은 거의 그들의 마음속에 있는 관심사를 즉시 말하기를 꺼려한다. 심지어 어떤 사람은 자신은 심각한 문제들을 가지고 있음을 부인하고, 당신이 도울 의향이 있다는 사실에 대하여 놀란 것처럼 행동하기도 한다. 어떤 사람들은 그들 주변에 있는 문제들을 무시하고 한가지 문제에만 초점을 둠으로써 개입하는 것에 대하여 저항을 보이기도 한다.
사정에서 클라이언트가 당신의 초기 시도에 얼마나 저항을 하느냐에 상관없이, 당신은 그들이 직면한 다양한 욕구/요구들을 탐색하고 인식하도록 그들을 계속 도울 수 있다. 사정을 쉽게 하는 한가지 방법은 외적인 것으로부터 내적인 것으로 옮김으로써 가능하다. 즉, 먼저는 충족되지 않은 수요나 가용 자원의 부족 등을 포함하고 있는 환경 내부에 있는 문제들에 대하여 시작하고, 외적인 환경으로부터 클라이언트의 내적 기능, 개인적인 욕구, 그리고 현재 불충분한 능력들로 옮겨간다.
제3장에서 설명되는 에코맵은 환경적인 문제들을 나타내기 위해서 사용하는 탁월한 도구이다. 이것은 클라이언트와 그의 환경 사이에 있는 중요한 모든 관계를 단 한 페이지에 나타내고 있다. 에코맵은 구조화된 사정 절차이다. 이는 욕구와 능력 모두에 초점을 두고 있으며, 초기 면접을 위한 좋은 실마리이다. 에코맵은 당신과 클라이언트가 클라이언트의 기능을 지지하거나 손상시키는 환경 내에 있는 특별한 요소들을 구체화하도록 돕는다.
예를 들어서, 에코맵은 클라이언트의 주변 지역사회에서 그에게 필요한 건강 보호 서비스가 유용하지 않다는 사실을 밝혀 주기도 한다. 어떤 가족은 친척의 지지로부터 소외되어 있으며 친구와 이웃들과의 관계가 빈곤할 수가 있다. 어떤 클라이언트는 수입이 시원찮아서 그 동안 내지 못한 빚을 지불하라며 수급 기관으로부터 압박을 받을 수가 있다.
에코맵이 완성되면, 환경적이고 상황적인 문제들이 클라이언트의 복지에 영향을 끼친다는 사실이 드러난다. 이러한 문제들 중의 일부나 전체 영역을 원조를 위한 표적으로 삼는다는 것이 적절할 수 있다.
에코맵에 대한 성공적인 경험을 통하여 클라이언트는 가끔 자신이 경험하고 있는 다른 문제들을 고찰하기 시작할 것이고, 환경적인 사정은 개인적이고 대인관계 상의 문제에 대한 토론을 가능케 해줄 것이다. 예를 들어서, 클라이언트가 자신의 환경과 약간의 지지적인 접촉을 하고 있다는 사실을 안다는 것은 자신이 편부모로서 얼마나 고독감과 외로움을 느끼는지에 대하여 노출하게 할 것이다. 그녀는 어린아이들의 요구에 대처하지 못함에 대한 부적합함과 좌절감을 공유하려 할 것이다. 또 다른 사례에서, 가족 경제적인 문제에 대한 토의는 가족 내의 경제적인 압박으로 인하여 더욱 악화될 수도 있는 부부간의 긴장과 갈등에 대한 토의로 연결되기도 한다.
이러한 첫 단계의 목적은 전체적인 문제 영역을 탐색하고 클라이언트가 인식할 수 있는 여러 문제 영역을 구체화하는 것이다. 이러한 영역 중의 일부는 클라이언트가 해결했다고 생각하거나, 도움없이도 처리할 수 있거나, 또는 강조를 하기에는 중요하지 않은 문제일 수가 있다. 그러나, 여기에는 도움을 받게 될 영역들이 있다. 여기에서는 당신이 표적 문제들을 선택한 것 중에서 목록을 설정하는 것이 중요하다. 이것은 나머지 사정을 지속하는 동안에 작업관계를 위하여 그 기초를 형성하는 문제에 대한 일이다.
당신의 사정 결정에 대하여 목록을 만드는 것은 당신이 보다 조직적으로 되게끔 도울 것이다. 또한 클라이언트와 다른 사람들을 위해서 일을 요약하기 쉽게 해줄 것이다. 이제부터는 이러한 목록을 욕구/요구 목록표라고 부를 것이다. 이 목록표를 정확하게 하기 위해서 클라이언트와 함께 검토되어야 한다. 당신은 이것을 기억하는 것도 좋지만 기록해 두는 것이 더욱 좋다. 당신은 이러한 목록표를 가지고서 어떤 목적을 구체화하도록 준비해야 한다.

단계 2 : 목적 개발
욕구와 사회적 요구에 대한 목록표가 완성된 이후의 단계는 확인된 각 영역에 있어서 명확하고 구체적인 목적에 대한 설명을 개발하는 것이다. 이러한 설명은 기록될 수가 있으나, 거의 대부분은 토론 요약을 함으로써 구두로 전달이 된다. 욕구나 요구에 대한 각각의 설명은 그것을 긍정적으로 재진술함으로써 목적으로 전환된다.
사례관리의 영역 중에서 초보자에게는 목적설정 보다 더 어려운 영역은 거의 없다. 당신이 경험이 많아질 때까지는 자신의 한계를 잘 모를 것이며, 클라이언트의 능력을 정확하게 사정할 수가 없을 것이다.
경험이 없는 사례관리자들은 비현실적이고 실질적이지 않은 목적들을 설정하는 경향이 있다. 그 목적들은 너무 막연해서 측정이 불가능하다. 이러한 목적들을 가지고는 진전이 있다거나 없다고 말할 수 없다. 이러한 목적의 예는 다음과 같다. "Mary는 자신에 대하여 행복하게 느끼도록 배울 것이다." 확실히 이것은 바람직하지만 Mary가 자신에 대하여 충분히 행복하여 더 이상의 도움이 필요하지 않을 때가 언제인지 우리들이 어떻게 알 수가 있을 것인가? "Mary는 다음 달 안을 일자리에 응모할 정도로 충분한 자신감을 느낄 것이다."라는 것이 더욱 나은 목적이다. 이러한 목적은 Mary와 사례관리자가 기대하는 것과, 더욱 실질적인 것으로 규정을 짓는다.
만약 설명이 명확하고 구체적이며 명료한 언어로 표현된다면, 욕구와 수요에 대한 설명을 목적으로 전환하는 과정은 더욱 쉽게 만들어진다. 또한 당신이 실질적인 행동으로 표현할수록 더욱 쉽게 될 것이다.
제1장에서 규정한 행동을 설명함에 있어서 특성과 구별성 간의 차이를 기억하는 것이 유용할 것이다. 특성이란 많은 사람들이 어떤 말을 같은 방식으로 해석할 수 있는 특질이라 할 수 있다. 예를 들어서, "Smith부인은 의사에게 신체검사를 할 것이다."라는 것은 매우 구체적인 언급이다. 그러나 "Joe는 보다 책임감이 있는 사람이 되도록 배울 것이다"라는 말은 구체적이지 않다. 구별성이란 한가지 과제나 행동이 보다 작은 단위로 분리될 수 있는 정도를 말한다. 예를 들어서, Smith부인이 신체검사를 위해서는 전화로 약속을 하고, 아이 봐줄 사람을 구하고, 화장하고 옷을 입고, 병원까지 교통을 이용하는 것 등이 필요하다. 목적에 대한 모든 설명은 구체적이어야 한다. 게다가, 어떤 클라이언트에게는 위에서 설명한 바와 같이 그 목적이 매우 구별된 것들로 나뉘어져야 한다.
다음은 목적 설명을 함에 있어서 언어사용을 위한 지침이다.
* 형용사와 부사는 해석상에 있어서 많은 차이를 나타낼 수 있기 때문에 피해야 한다. 예를 들면, "Julie는 제 시간에 일하려고 열심히 노력할 것이다"라는 말보다는 "Julie는 7시 25분에 일터에 도착할 것이다"라는 말이 더욱 명료하다.
* 구체적이지 않은 지시 명사는 피하라. 예를 들어서, "부부간의 문제를 고치세요"라고 하는 것보다는 "Joe는 Katie를 비난하는 것을 중단할 것입니다"라고 말하는 것이 더욱 좋다.
* 동사는 피동보다는 능동을 사용해야 한다. "발표는 매주 있을 것이다"라기 보다는 "Sally는 매주 화요일 4시에 Prolixin을 위해서 발표를 할 것이다"라고 말하는 것이 좋다.
욕구/요구에 대한 설명이 구체적이고 명확할 때, 그것을 긍정적으로 고쳐 말함으로써 목적에 대한 설명으로 전환하기가 쉽다. 예를 들어보기로 한다.
욕구 : Mary는 아파서 곧 의사를 찾아가야 한다.
목적 : 어머니는 20일 전에 의사에게 전화 예약을 할 것이다.
사회적 요구 : Ed는 증명 양식을 다시 내지 않았기 때문에 보조금이 중단된다.
목적 : Ed는 내일 아침에 보조금 담당 사회사업가를 만나서 보조 혜택이 지속되기 위해서 필요한 증명 양식을 완성할 것이다.
목적 설명은 적합한 성취를 위해서 시간을 제한하거나 기준을 설정하는 것이 좋을 것이다. 예를 들면, "Mike는 다음 주까지 다섯 가지 가능한 일에 대한 목록을 만들 것이다."

단계 3 : 우선 순위 정하기
목적을 세우고 나서는 어느 것을 작업할 것인지 선택이 필요하다. 이 시점에서는 매우 즉각적이고 구체적인 일들을 작업하기 위해서 당신 스스로 협약하는 것임을 기억하라. 당신은 우선 관계 수립 전략으로서 그렇게 하고 있는 것이다. 당신이 능력 있고 보호적이라는 사실을 클라이언트가 확신을 가지도록 노력하고 있다. 당신의 능력을 나타내기 위해서는 클라이언트를 위하여 무엇인가 할 필요가 있다. 당신이 보다 철저한 사정을 하는 동안에 작업할 욕구나 수요를 찾는 것이 핵심이다.
당시이 모든 것을 실시할 수 없을 때 한가지 또는 두 가지 영역의 목적을 위해서 그 목록의 범위를 좁힐 필요가 있다. 이렇게 실시하는 방법은 적어도 클라이언트가 관심있다고 생각하는 사항들 중에서 즉시 작업하기 원하는 목적부터 그 중요성에 따라서 목록화 하도록 클라이언트를 도와주는 것이다. 우선순위를 설정하기 위한 중요한 기준은 지금 당장 가장 관심이 필요한 것이 무엇인지에 대한 클라이언트의 생각이다. 훌륭한 사례관리는 클라이언트가 의사결정에 적극적으로 참여하여 그 결정을 실행함에 있어서 조사를 하는 것이 필요하기 때문에 클라이언트의 견해가 무시될 수 없다. 질문을 하면 대부분의 사람들은 그들이 먼저 무엇을 작업하기를 원하는지 그들의 생각을 흔쾌히 공유할 것이다.
당신은 클라이언트의 의견 이외에 우선 순위를 설정하는 과정에 대한 또 다른 기준을 제시할 수도 있다. "삶과 자녀"의 문제는 진지하게 고려되어야 하며, 만약 클라이언트가 동의하지 않는다면 당신이 일방적으로라도 행동할 필요가 있다. 예를 들어서, 만약 가족 중의 한 사람이 자살할 것 같다거나 어린 갓난아이가 설사 때문에 아프지만 아무런 의학적인 조치를 하지 않는다면, 이러한 고위험 욕구들은 무시될 수가 없다. 대부분의 클라이언트들은 당신의 관심에 반응할 것이고 그러한 욕구들은 자동적으로 다른 것보다 우선시 될 것이다.
우선 순위는 합리적으로 충분한 시간과 노력을 함으로써 성취될 수 있는 좋은 기회를 지니는 목적에 따라서 이루어져야 한다. 어떤 클라이언트의 삶은 실패와 실망으로 가득 차 있어서 어떤 문제에 초점을 둔다는 것은 어려운 과업이다. 초기에는 클라이언트가 매우 빨리 성취할 수 있는 한가지 목적을 향해서 작업하게끔 시도하라. 이러한 성공 후에 클라이언트는 다른 목적들을 성취하기 위하여 동기부여가 된다. 어떤 클라이언트들은 당신으로 하여금 보다 중요하고 예민한 문제들을 돕도록 허용하기 이전에 당신이 어떤 사소한 문제를 해결함으로써 그에게 도움이 된다는 것을 증명해 주기를 요구하는 경우까지 있다. 다루기 어렵고, 많은 시간과 에너지, 자원이 필요한 문제들은 그것이 클라이언트의 선택이거나 고위험에 해당하는 등 두 가지 기준과 관련되지 않는 한, 초기에는 우선순위에 있어서 하위순위에 두어야 한다.
작업할 한가지 또는 두 가지 영역을 선택하기 위해서 이러한 기준을 사용하라. 단시간 내에 너무 많은 것을 하려고 함으로써 당신 자신이나 클라이언트에게 부담을 주지 마라. 당신들이 서로에 대해서 계속 알기 위해서는 시간이 필요하다. 한가지 또는 두 가지 즉각적이고 중요하며 성취가능한 목적이라면 충분하다.

단계 4 : 과제를 확인하고 책임을 부여하라.
만약, 목적에 대한 설명이 구체적이고 명확하면 어떤 행동을 취할 필요가 있는지에 대한 결정을 자연스럽고 논리적으로 하게 해준다. 우리는 이전 장에서 무슨 행동을 취할 것인지에 대한 결정을 하는 과정을 구체적으로 토의하였다. 당신이 사정을 완료할 때, 이 과정을 사용할 것이며 충분한 사례관리 계획을 개발할 것이다. 이러한 초기단계에서는 자연스럽게 발생하는 단계들을 달갑게 받아들여야 한다. 쉽고 뜻이 통하는 것을 실행하라.
이 시점에서 당신이 작업하려고 선택한 목적들은 매우 구체적이고 즉각적인 것이어야 하며 그것을 성취하는 단계는 당신과 클라이언트에게 명확해야 한다. 당신이 차후에 개발할 보다 복잡하고 장기적인 목적들과 관련된 행동은 그렇게 분명하지가 못할 것이다. 이점은 나중에 설명하기로 하고 지금은 당신과 클라이언트가 즉각적인 목적을 달성하기 위해서 각자가 무엇을 해야 하는지에 대해서 확신을 가지는 것이 중요하다. 무엇을 해야 하는가를 결정하고 나서 각자가 적절하게 수행할 일에 대한 책임을 부여하라.
클라이언트가 그의 능력을 최대한 발휘하면 성공을 위한 확신을 가질 수가 있다. 심지어 당신이 일의 대부분을 할 때조차도 클라이언트는 여전히 의사결정에 참여할 수 있다.
당신은 요약함으로써 서비스 협정을 체결할 수 있다. 클라이언트와 관련된 욕구, 사회적 욕구, 그리고 목적들을 기억하라. 즉시 작업할 목적을 선택하기 위한 합리적인 근거를 검토하고 과업, 활동, 책임에 대하여 요약하라. 당신도 진행 과정을 평가하기 위해서 시간을 투자하기 원할지도 모른다. 목적은 즉각적이기 때문에 시간은 곧 공평하게 된다. 당신이 실시한 사정이 완전하지 않아서 그 과정을 다시 하기 위하여 클라이언트를 다시 만나야 할 것이라는 사실을 클라이언트가 기억하도록 하는 것도 좋은 생각이다.
이제 당신은 초기 서비스 협정을 완전하게 했다. 이 협정은 당신이 클라이언트와 작업하기 위해서 수립한 기초를 가장 구체적으로 표현한 것이다. 이것은 마지막 협정은 아니지만 이렇게 초기 협정을 형성하는 과정은 당신과 클라이언트가 함께 작업할 전체 과정에 대한 모델을 제공할 수 있다.

요 약
우리는 제1장에서 사례관리의 네 가지 과정은 개입, 사정, 계획, 그리고 실행이라고 설명하였다. 이 장에서는 네 가지 영역의 활동을 설명하였지만 개입에 초점을 두었다. 성공적인 개입은 사례관리자가 보호적이고 능력이 있다는 사실을 클라이언트가 믿게끔 해준다, 이러한 것을 생각하기 어렵게 만드는 두 가지 요소는 도움을 받아들이는 것에 대한 부정적인 감정과 비현실적인 기대이다.
우리는 이러한 문제들을 극복하고 클라이언트에게 성공적으로 개입하기 위한 두 가지 일반적인 접근을 제시한다. 즉, 특별한 면접기법과 체계적인 서비스 계획이다.
면접기법에서는 당신 자신을 클라이언트에게 설명하는 것, 문제를 구체화하여 얘기할 무엇인가를 가지는 것, 보호하기와 능력을 전달하도록 반응하는 것, 그리고 역할 기대를 명료화하는 접근 등을 제시하였다.
서비스 계획에 대한 토의에서는 서비스 협정과 그러한 협정을 개발하는데 있어서의 네 가지 단계에 대하여 소개하였다.
이 단계들이란:
1. 사정을 요약하는 것
2. 목적과 우선순위를 개발하는 것
3. 과제와 책임을 명시하는 것
4. 과제를 구체화하고 책임을 부여하는 것 등이다.
서비스 협정은 보통은 말로써 하지만 때로는 글로 쓴다.
이 다음의 두 장에서는 클라이언트의 내적인 장점과 약점 뿐 아니라 환경과 그 속에 있는 요소들에 대한 클라이언트의 관계를 사정하기 위하여 관계를 사정하는 방법들에 대하여 살펴볼 것이다.